Medarbeidersamtalen er død
Av Sissel Sare | 11. mars 2010
Vi i Bluegarden har tatt livet av den tradisjonelle årlige medarbeidersamtalen. Det har skapt blest, men som et alternativ har vi innført en kontinuerlig arbeidsprosess
Medarbeidersamtalen kom fra USA til Norge på 70-tallet. Det amerikanske systemet ble oversatt og tillempet norske forhold som en reaksjon på de mer prestasjonsorienterte amerikanske systemene. Fokus har endret seg gjennom tiden. På 70-tallet snakket vi om likhetsideal og likhetsprinsipper og i 1977 kom det psykososiale arbeidsmiljø i fokus gjennom introduksjon av Arbeidsmiljøloven. Gjennom 80-årene var fokus på begrepet mennesket - bedriftens viktigste ressurs. 90-tallet var preget av omstrukturering, etikk og personlig utvikling, mens det mot årtusenskiftet ble økt fokus på økonomiske resultater, kvalitet, endringer og mangel på arbeidskraft.
Hva med fremtiden?
Hva som bør være fokus fremover er ekspertene uenig om. Fremtidens viktigste lederverktøy er dialog mellom leder og medarbeider. For at den strukturerte dialogen skal gi resultat må leder legge forholdene til rette og medarbeideren må forberede seg, sette seg mål og være åpen på hva som motiverer og fører til prestasjoner. Jeg mener at den nye en-til-en-samtalen er viktig både for motivasjon, innsats og ikke minst for å luke ut eventuelle misforståelser og uklarheter.
Jeg har gjennom mange år arbeidet med leder- og medarbeiderutvikling og tilrettelegging av prosesser for leder og medarbeideroppfølging. Etter selv å ha erfart hva som skal til for å etablere godt samarbeid og resultater, så jeg at det var gjensidig forpliktelse og kontinuitet i samhandling og dialog som virket best.
Holdninger
Mye av grunnlaget for en god samtale starter med lederens holdning til medarbeideren. Lederen må ha en holdning som gjør at alle vil bidra til fellesskapet, og fokusere på hva som må gjøres for å få dette til. Lederens utgangspunkt før samtalene bør derfor være, ”hva kan jeg hjelpe deg med?”
Samtaleteknikk
Skjemaer, sjekklister og de obligatoriske spørsmålene fra malen for den tradisjonelle medarbeidersamtalen kan gjøre lederen mer trygg på sin rolle. Samtidig kan de fremstå som formaliteter som ofte gjør samtalen teknisk, lite fruktbar og medvirke til at deltakerne ser på samtalen som et rent pliktløp. Resultatet blir ofte at innholdet i dialogen ikke følges opp. Jeg mener at lederen i en bedrift skal forsøke å frigjøre seg fra formalitetene ved hjelp av trening.
Bluegarden har laget nye verktøy som hjelper en leder å lykkes.
Lederen skal legge forholdene til rette ved å vise oppriktig interesse. Dette gjøres ved at leder følger kontinuerlig med på medarbeiderens utvikling. En effektiv måte å jobbe på for en leder er å stille åpne spørsmål, lytte og la medarbeideren slippe til. I en-til-en-samtalen er det medarbeideren som skal snakke mest. Har ikke lederen noe på hjertet kan det likevel være at medarbeideren har det, og da er det viktig å ha evnen til å oppfatte dette.
En bedrift bør la lederne trene i reelle situasjoner, selvfølgelig under den forutsetning at innholdet er konfidensielt. Medarbeideren bør gi tilbakemelding, og la lederne reflektere over egen handlemåte. Slik blir de tryggere og styrker evnen til å stille åpne spørsmål og ikke minst lytte!
Bedre måloppnåelse
Vi vet fra forskning at alle har behov for å bli sett. Det oppfattes som motiverende i seg selv, og fører også til høyere produktivitet. Videre må samhandlingsmønstre og dialog preges av kvalitet. For å utnytte eget talent og kompetanse til beste for bedriften må det også være anledning til å påvirke hva som skal gjøres og på hvilken måte det skal gjøre på. Dette oppnås best gjennom kontinuerlige arbeidsprosesser hvor begge parter er åpne og ærlige. De fleste ønsker å gjøre en god jobb, også de som ikke presterer som forventet. Da gjelder det å legge forholdene til rette slik at de får sjansen til å bevise dette. Få og gjennomførbare mål er viktig for prestasjon og følelse av mestring.
I Bluegarden er vi opptatt av å ha et klart målbilde slik at ansatte vet hva som er viktig og hva som er kursen fremover. Medarbeider er selv ansvarlig for å komme med forslag til mål for eget arbeidsområde. Leder skal passe på at kursen er riktig og sørge for kontinuitet i oppfølgingen.
Konkrete resultater
I Bluegarden ser vi at dette er et opplegg som bærer frukter, og at en stadig større andel av deres ledere følger denne oppskriften. Etter hvert som rutinene innarbeides blir tiltaket en naturlig del av deres handlemønster, og det vil bli mindre behov for å minne om det formelle. Vi ser på de nye rutinene som et grep for å øke våre resultater.