Når gründeren stopper utvikling
Av Sissel Sare | 22. februar 2010
Ikke et vondt ord om gründere, men hva skjer når en bedrift vokser og nye ansatte strømmer til?
Norge trenger initiativ, pågangsmot og vilje til å starte små virksomheter. Vi skulle hatt mange flere som startet næringsvirksomhet med nye arbeidsplasser som førte til vekst i nye deler av næringslivet.
Jeg har observert gründere på nært hold, og har sett hva det kreves av utholdenhet og vilje i et land som ikke alltid sørger for at initiativ til ny næringsvekst belønnes.
Gründere starter bedriften sin med lyst til å lykkes og tro på at det skal lykkes. De som er med fra starten av drives av pionerånd og pågangsmot. Idet bedriften vokser kommer det nye medarbeidere til. Medarbeidere som hverken forstår eller deler pågangsmotet eller idealismen fra pionértiden - de har rett og slett bare fått seg en jobb som alle andre jobber, og forventer at de skal komme til ordnede forhold, forutsigbarhet og god personalbehandling. Ikke bare forventer de det, men de trenger det også for å gjøre en god jobb. De deler ikke gründernes entusiasme for forretningsideen eller vilje til å legge ned masse tid på jobben.
Ofte kjøper bedriften opp andre små bedrifter, også dannet av grundere. Mennesker som har vært i samme situasjon som dem selv, og som nå har solgt sin "baby" for å se den bli borte i en større sammenheng.
Bedriften vil dermed ha en situasjon der det er flere gründere som har bygget opp hver sin bedrift, flere som er motivert av å skape noe selv.
Hvordan går det med de som er kjøpt opp? Bevarer de entusiasmen og gründer-ånden? Ofte ikke.
Gründeren motiveres ikke først og fremst av å bli styrt av andre eller av struktur og regler. De motiveres av selvstendighet og av det å se sine egne ideer bli virkelige. Det å slippe å bli bestemt over av andre er selvsagt også en faktor.
Hvordan går det med de nye medarbeiderne som ikke var med i gründer-tiden? Er de entusiastiske og idealistiske? Ofte ikke.
De nye medarbeiderne vil ha ordnede forhold og god ledelse. Det skulle bare mangle. De beskriver ofte gründeren som en selvopptatt leder som mangler kunnskap om operativt lederskap, personalbehandling og fellesskapets finurlige regler. Gründeren har vanskelig for å slippe andre til, uansett om han/ hun sier det motsatte. Gründeren som vil slippe til en annen leder og ansetter en CO eller en daglig leder, bidrar ofte aktivt til at den nyansatte er dømt til å mislykkes. Det gjør gründeren gjennom å være den som alltid kjenner bedriften best (det gjør han jo faktisk også!), og med sin lederstil spiller gründeren den andre ut på sidelinjen. Gründeren vil være den som alltid bestemmer uansett, og kritikk mot hans eller hennes lederstil faller ikke i god jord.
Store krav
Det kreves andre kvaliteter av lederskapet når bedriften vokser ut av pionér-fasen. Det kreves demokratiske, transparente og konsistente lederprosesser. Det kreves skikkelig personalbehandling, rettferdige strukturer og utvikling for medarbeidere. Det ”ungdommelige” lederskapet må erstattes med det ”voksne” lederskapet. De nye medarbeiderne trenger å bli hørt og sett, føle at de har en reell påvirkning og trygge HR-prosesser. Ledere trenger gode grunnstrukturer, HR som er konsistent og verktøy for å gjennomføre lederskapet i praksis. Hvis ikke dette etableres vil gründeren stoppe vekst og utvikling, og hindre bedriftens mulighet for å lykkes videre. Profesjonell HR tilpasset bedriftens størrelse og oppgaver kan være det som gjør vekst mulig.