Medarbeidere
Av Sissel Sare | 11. mars 2010
Vi i Bluegarden har tatt livet av den tradisjonelle årlige medarbeidersamtalen. Det har skapt blest, men som et alternativ har vi innført en kontinuerlig arbeidsprosess
Medarbeidersamtalen kom fra USA til Norge på 70-tallet. Det amerikanske systemet ble oversatt og tillempet norske forhold som en reaksjon på de mer prestasjonsorienterte amerikanske systemene. Fokus har endret seg gjennom tiden. På 70-tallet snakket vi om likhetsideal og likhetsprinsipper og i 1977 kom det psykososiale arbeidsmiljø i fokus gjennom introduksjon av Arbeidsmiljøloven. Gjennom 80-årene var fokus på begrepet mennesket - bedriftens viktigste ressurs. 90-tallet var preget av omstrukturering, etikk og personlig utvikling, mens det mot årtusenskiftet ble økt fokus på økonomiske resultater, kvalitet, endringer og mangel på arbeidskraft.
Hva med fremtiden?
Hva som bør være fokus fremover er ekspertene uenig om. Fremtidens viktigste lederverktøy er dialog mellom leder og medarbeider. For at den strukturerte dialogen skal gi resultat må leder legge forholdene til rette og medarbeideren må forberede seg, sette seg mål og være åpen på hva som motiverer og fører til prestasjoner. Jeg mener at den nye en-til-en-samtalen er viktig både for motivasjon, innsats og ikke minst for å luke ut eventuelle misforståelser og uklarheter.
Jeg har gjennom mange år arbeidet med leder- og medarbeiderutvikling og tilrettelegging av prosesser for leder og medarbeideroppfølging. Etter selv å ha erfart hva som skal til for å etablere godt samarbeid og resultater, så jeg at det var gjensidig forpliktelse og kontinuitet i samhandling og dialog som virket best.
Holdninger
Mye av grunnlaget for en god samtale starter med lederens holdning til medarbeideren. Lederen må ha en holdning som gjør at alle vil bidra til fellesskapet, og fokusere på hva som må gjøres for å få dette til. Lederens utgangspunkt før samtalene bør derfor være, ”hva kan jeg hjelpe deg med?”
Samtaleteknikk
Skjemaer, sjekklister og de obligatoriske spørsmålene fra malen for den tradisjonelle medarbeidersamtalen kan gjøre lederen mer trygg på sin rolle. Samtidig kan de fremstå som formaliteter som ofte gjør samtalen teknisk, lite fruktbar og medvirke til at deltakerne ser på samtalen som et rent pliktløp. Resultatet blir ofte at innholdet i dialogen ikke følges opp. Jeg mener at lederen i en bedrift skal forsøke å frigjøre seg fra formalitetene ved hjelp av trening.
Bluegarden har laget nye verktøy som hjelper en leder å lykkes.
Lederen skal legge forholdene til rette ved å vise oppriktig interesse. Dette gjøres ved at leder følger kontinuerlig med på medarbeiderens utvikling. En effektiv måte å jobbe på for en leder er å stille åpne spørsmål, lytte og la medarbeideren slippe til. I en-til-en-samtalen er det medarbeideren som skal snakke mest. Har ikke lederen noe på hjertet kan det likevel være at medarbeideren har det, og da er det viktig å ha evnen til å oppfatte dette.
En bedrift bør la lederne trene i reelle situasjoner, selvfølgelig under den forutsetning at innholdet er konfidensielt. Medarbeideren bør gi tilbakemelding, og la lederne reflektere over egen handlemåte. Slik blir de tryggere og styrker evnen til å stille åpne spørsmål og ikke minst lytte!
Bedre måloppnåelse
Vi vet fra forskning at alle har behov for å bli sett. Det oppfattes som motiverende i seg selv, og fører også til høyere produktivitet. Videre må samhandlingsmønstre og dialog preges av kvalitet. For å utnytte eget talent og kompetanse til beste for bedriften må det også være anledning til å påvirke hva som skal gjøres og på hvilken måte det skal gjøre på. Dette oppnås best gjennom kontinuerlige arbeidsprosesser hvor begge parter er åpne og ærlige. De fleste ønsker å gjøre en god jobb, også de som ikke presterer som forventet. Da gjelder det å legge forholdene til rette slik at de får sjansen til å bevise dette. Få og gjennomførbare mål er viktig for prestasjon og følelse av mestring.
I Bluegarden er vi opptatt av å ha et klart målbilde slik at ansatte vet hva som er viktig og hva som er kursen fremover. Medarbeider er selv ansvarlig for å komme med forslag til mål for eget arbeidsområde. Leder skal passe på at kursen er riktig og sørge for kontinuitet i oppfølgingen.
Konkrete resultater
I Bluegarden ser vi at dette er et opplegg som bærer frukter, og at en stadig større andel av deres ledere følger denne oppskriften. Etter hvert som rutinene innarbeides blir tiltaket en naturlig del av deres handlemønster, og det vil bli mindre behov for å minne om det formelle. Vi ser på de nye rutinene som et grep for å øke våre resultater.
Av Sissel Sare | 07. februar 2010
Det er stor deltagelse i arbeidslivet og derfor flere med dårlig fysisk og psykisk helse som jobber. I så fall er det dette et gode, og må i det store bildet koste samfunnet mindre enn arbeidsledighet.
Det kan hende vi har høyt sykefravær fordi det er mange småbarnsfamilier der begge foreldrene jobber, og barns sykdom gjør utslag på tallene. For hva skal du gjøre hvis barna er syke og dagene du har rett på i forbindelse med sykdom er brukt opp? Du må være hjemme uansett.
Skulk?
Det kan jo også hende at vi har høyt sykefravær fordi vi er pysete, sluntrer unna og sykemelder oss for lett. Eller at vi rett og slett skulker, med legens velsignelse.
Etter mange års erfaring som HR direktør og som leder, har jeg sett lite av det siste. De aller fleste ønsker å jobbe, å ha et arbeidsmiljø å gå til og interessante oppgaver å løse. Vi ønsker å bety noe på jobben, å utgjøre en forskjell. Vi ønsker at det skal være viktig at vi er på jobb.
Rapporter fra SINTEF viser at 20-40 prosent av sykefraværet kan relateres til arbeidsplassen. Når vi antar at dette er riktig, betyr det også at det er noe arbeidsgiver kan påvirke og endre. Det kan gjøres ved å tilrettelegge for at de syke kan bruke sin restarbeidsevne, og gjennom dialog og kommunikasjon opprettholde kontakten mellom den sykemeldte og arbeidsgiver. Når årsakene til sykefraværet identifiseres vil det også gjennom kunne gjøres konkrete tiltak for forebygging av sykefravær.
Oppfølging av medarbeidere som er syke er viktig for å komme raskt tilbake i jobb, men den aller viktigste oppfølgingen starter før man blir syk. Oppfølging foregår hver dag, i dialogen mellom leder og medarbeider. Bedriften har ansvar for at alle ansatte forstår hvorfor de har betydning for helheten, og hver enkelt leder har ansvar for at egne medarbeidere utgjør en forskjell.
Gode grunner til å gå på jobb
Her svikter alt for mange ledere. Ledere sørger ikke for at medarbeidere har gode grunner til å gå på jobben, gode grunner til å komme selv om man ikke er helt i form, og gode grunner til å komme raskt tilbake etter sykdom.
Som HR sjef har jeg snakket med mange ansatte som er sykemeldte. Alt for ofte har jeg hørt at de ikke vet om de gjør en god jobb eller ikke, og om de er viktige for arbeidsplassen. Etter noen dagers sykdom synker motivasjonen til å komme tilbake.
Det finnes ledere som direkte påvirker at medarbeidere blir syke, som mobber, ekskluderer eller bryter ned ansattes selvbilde. Det finnes dessverre helseskadelige ledere. Her er det bare en løsning for bedriften; sørg for at de ikke får lov til å være ledere!
Men for de andre lederne, og det er de fleste, handler det mer om unnlatelse. De gir sine medarbeidere for lite tilbakemeldinger og oppmerksomhet om hva medarbeideren er flink til, og hvorfor han eller hun er viktige for bedriften.
Ledere som lytter til sine ansatte, som bryr seg om dem vil stille realistiske og motiverende krav til prestasjoner.
Vi trenger alle å bli sett og hørt, vi trenger oppmerksomhet, ros for det vi gjør bra, og forslag til hvordan vi kan forbedre det vi ikke får til.
Bedrifter som evner å skape god dialog mellom leder og medarbeidere vil ha kontroll på sykefravær. De sørger for at alle medarbeidere har gode grunner til å gå på jobben.
- -
Oppdatert:
Det var flere medier som plukket opp denne saken:
Andre medier har også tilsvarende budskap. Les hva VG skriver i artikkelen "- Sjefen har skyld i fraværet"
Av Sissel Sare | 08. oktober 2009
Vi går usikre tider i møte. Det er nedbemanninger og økende arbeidsledighet, og noen og enhver av oss kan ligge våken om natten og bekymre oss over store banklån, leiligheter som ikke blir solgt og den største skrekken av alle: kan jeg komme til å miste jobben?
For noen år siden var jeg som konsulent med i en prosess der en tredjedel av en bedrifts ansatte ble oppsagt. Etter at prosessen var avsluttet holdt ledelsen et allmøte der konsernsjefen uttalte ”Dette har vært en svært vellykket prosess”. Man kan forestille seg reaksjonen fra ansatte. Å bli oppsagt er sjelden vellykket. Det er vondt og medfører en krise for de aller fleste som rammes. Sett fra ledelsens side er en nedbemanningsprosess gjerne vellykket når den ikke har medført rettssaker, uventede kostnader eller alt for store skader på virksomhetens omdømme. Men den som nedbemannes føler seg ikke vellykket. Tvert i mot.
Kriser takles ulikt
Gjennom min erfaring som HR sjef har jeg sett at mennesker takler en oppsigelse eller en permittering på ulike måter. Felles for oss alle, uansett posisjon i bedriften er at man føler seg utsatt, sårbar og redd. Vi har alle behov for en viss kontroll og forutsigbarhet i våre liv, og mister vi det blir vi redde. Jobben er premiss for hverdagen, ikke bare for den som mister jobben, men også for alle som står rundt, partnere, barn og familie. Det handler om økonomi, få hverdagen til å gå rundt og sørge for dem man har ansvar for. De aller fleste av oss har ikke store reserver å tære på, men har et liv som er tilpasset den inntekten man har. Når vi føler oss som ofre for uhell og tilfeldigheter kan vi miste tryggheten på at vi er handlekraftige og i stand til å styre vårt eget liv.
Jobb handler om selvfølelse og identitet. Det første vi spør hverandre om når vi møter en ukjent er ”Hva jobber du med?”. Vi defineres i stor grad gjennom yrket vi har, og hvor vi jobber. Arbeidslivet i dag er fokusert på måloppnåelse, at man skal bidra på jobben med entusiasme. Hva da når man har lagt ned innsats, lojalitet og engasjement, og så får en oppsigelse? Jeg har erfart at de fleste som må gå fra jobben sin stiller seg spørsmålet: ”Er det meg det er noe galt med? Hvorfor meg og ikke han?” Det gjelder selv der vi har objektive grunner for utvelgelse. Jobb handler også om status, en plassering vi har i forhold til andre mennesker. Jeg har opplevd mange ganger at direktører som blir nedbemannet ber om å få beholde tittelen en stund til. I alle fall på visittkortet. Det kan være veldig vanskelig å tape status.
Tre viktige perspektiv
En bedrift som nedbemanner har tre viktige perspektiv å ivareta. Og dette mener jeg at du som medarbeider bør forvente av ledelsen. For det første må strukturen være i orden. Oppsigelser skal være godt begrunnet, og lovlige. Du skal være trygg for at de riktige utvalgskriteriene er fulgt. Du har krav på riktig og saklig informasjon. For det andre skal det være gode prosesser. En prosess betyr at ting skjer i riktig rekkefølge og at hensyn ivaretas. For eksempel informerer man ikke om nedbemanning en fredag ettermiddag. Det er et minstekrav at du behandles med respekt. For det tredje bør ledelsen forstå at det er mennesker som berøres, det er individer med hver sine personligheter og livssituasjoner. Du som medarbeider skal forvente at noen har tid til å snakke med deg, høre på hva du føler og tenker. Det er her det oftest svikter.
Hvis bedriften bommer på disse tre er det vanskelig å komme fra en nedbemanning uten en knekk i selvtilliten. Og det er selvtillit, tro på dine egne muligheter og din egen kompetanse som avgjør om du er raskt i jobb igjen.
Jeg har erfart at det er mulig å komme styrket ut av en nedbemanning, hvis ledelsen gjør jobben sin. Jeg har sett mange komme videre i livet, også i dårlige tider. Jeg har sett mennesker som har fått en ny start, og som melder tilbake i etterkant at de er glad for endringen. Jeg har sett bankdirektøren utdanne seg til sykepleier og finansmegleren til ingeniør. Jeg har sett forsikringsagenten starte kennel og prosjektlederen blomsterbutikk. Jeg har sett varme, medfølelse og solidaritet mellom mennesker som er i krise. Og jeg har sett det motsatte: ledere som gjennom sin måte å drive nedbemanningsprosessen på har fått mennesker til å stille med dårligere kort enn nødvendig.
Sissel Sare, Bluegarden
Av Sissel Sare | 08. oktober 2009
Vi kartlegger og utvikler talenter for å være attraktive arbeidsgivere, tiltrekke dyktige medarbeidere og beholde de beste.
I et trangt arbeidsmarked er det viktig for oss å holde på gode folk, og slippe dyre og uforutsigbare rekrutteringsprosesser. Å jobbe med talentutvikling går i hovedsak ut på å finne utvalgte grupper blant medarbeidere og gi dem mulighet for utvikling, vekst og karriere. Vi leter etter de beste blant våre egne.
Men hvem er "de beste” og hva skal til for å være et talent?
Næringslivet har lang tradisjon for å låne begreper fra andre virkeligheter, og adoptere dem mer eller mindre ukritisk der det passer oss.
For eksempel har vi i flere tiår hentet våre begreper og metaforer om ledelse fra krig eller fotball. Vi har strategier, taktikk, posisjonering, handlingsplaner, taklinger, komme i mål, spille på samme lag, vinnere og tapere. Begreper som gir mening for mange, og særlig den halvdelen av befolkningen som har vært i militæret eller på fotballbanen. For andre, kanskje meningsløse metaforer.
Innenfor Talent Management henter vi begreper fra sport og artist- verdenen. Når et management for en artist skal finne og utvikle et nytt talent er det visse spilleregler som gjelder. Det er et mål at talentet skal vinne over andre talenter, at han eller hun skal få et gjennombrudd og bli en lysende stjerne på artisthimmelen. Det er viktig å finne riktig sjanger, riktig publikum og riktig vei inn i markedet. Og det er viktig å utfordre og gjøre noe som blir lagt merke til.
Talentutvikling er på en måte å iscenesette et "management" for talentene i organisasjonen, å gi dem riktige forutsetninger for å bli lokale helter og stjerner.
Men på hvilke premisser?
Når en bedrift skal velge ut sine talenter glemmer man ofte en sterk kraft som er til stede i alle bedrifter; Organisasjoner er organismer med sterke krefter for å bevare det bestående, være motstandsdyktig mot endring og bekrefte opprettholde interne kulturer. Også de delene av organisasjonen som ikke bidrar til vekst verken for eiere, kunder eller enkeltmennesker.
Overraskende ofte velger bedriften ut sine "kronprinser og kronprinsesser" når de skal identifisere talenter. De som ligner ledelsen, både i bakgrunn, væremåte og utseende for den saks skyld.
Hvordan kan man da dyrke fra talenter som utfordrer det bestående?
For det er vel noe av poenget med å finne et uforløst potensial og trene og utvikle det til en glede for fellesskapet. Middelmådighet har vi uansett, så det behøver ingen bedrift anstrenge seg for å få til. Med talentutvikling søker vi å dyrke fram det ekstraordinære, det som skal hjelpe bedriften framover.
Og framover kommer vi bare ved å utfordre det bestående, være kritisk til alt det som bare gjentar seg.
Dessverre er talentene som plukkes ut ofte for like det bestående.
Sannsynligvis har vi et for snevert syn på hva et talent er, og er for lite modige i vår utvelgelse. De største talentene går videre til bedre vilkår for vekst.
Når vi først er ute og låner begreper fra artist verdenen, kunne vi kanskje lære litt også. Det er vanskelig å slå igjennom som artist uten en sterk vilje til å lykkes, evne til å holde ut motstand, og vilje til å forsake andre ting på vei opp. Man må tørre å vise seg fram. Managementet legger til rette, ser etter muligheter og bidrar til at karrieren tar fart, men det er artisten selv som må ha mot og utholdenhet.
Når vi velger talenter i bedriften som er lydige, flinke piker og gutter, er det lite sannsynlig at de har mot og vilje til å utfordre det bestående eller bevege lederskapet, og det er lederskapet som setter premisser for kulturen i organisasjonen og hva det vil si å være en stjerne internt.
Talentutvikling blir derfor ikke det mange har som mål, nemlig vekst og utvikling for bedriften. Det blir heller ikke det de også har som mål; å beholde de beste.
De beste har forsvunnet for lenge siden!
Sissel Sare, Bluegarden
Av Sissel Sare | 06. oktober 2009
Er det virkelig mulig å forenkle noe så komplisert som ledelse, medarbeiderhåndtering og kompetanseutvikling?
Det å håndtere kollegaer og ansatte er det vanskeligste i arbeidslivet. Visst er budsjettprosesser komplisert, å ta strategisk riktige valg er en utfordring og kontrollert kost og avkastning krever kunnskap og erfaring.
Men der ledere virkelig kommer til kort er når man skal få sine medarbeidere til å prestere, strekke seg, forstå bedriftens utfordringer og samarbeide mot felles mål.
- Ledelse hadde vært lett hvis det bare ikke var for alle de ansatte, sa en leder til meg for litt siden. - Hver gang jeg tror jeg har funnet ut hva som skal til for å få folk til å jobbe riktig, så dukker det opp et nytt problem.
Ja, vi mennesker er uberegnelige, vi er forskjellige og vi er til dels ukontrollerbare. I alle fall dagens medarbeidere. På den ene side krever vi mer, vi forventer å bli tatt på alvor, bli hørt og anerkjent. På den andre siden forteller vi ikke hverandre hva som bekymrer oss, hva som motiverer oss og hva vi trenger for å gjøre en god jobb. I tillegg unngår mennesker konflikter, vi går gjerne lange omveier for å slippe å konfrontere våre kollegaer med hva som er galt, for ikke å snakke om hvordan vi unngår å konfrontere våre ledere.
Uansett hvilke oppgaver en bedrift skal ha løst, så er det menneskene i bedriften som skal løse dem. Det er vi mennesker som med våre ulike forventinger, personigheter og forutsetninger skal dra lasset sammen mot samme mål. Umulig? Nei ikke umulig, men vanskelig. Derfor er det viktig å få de riktige medarbeiderne ansatte, det er viktig å beholde de flinkeste og det er viktig å avvikle de som ikke presterer.
Små bedrifter er mer sårbare for menneskelig innsats enn store virksomheter, hvor det er lettere å gjemme seg bort i mengden. En liten bedrift er avhengig av hver enkelts kompetanse i mye større grad enn en stor virksomhet. Dermed er god HR kanskje viktigere i små bedrifter enn i store. Vår kompetanse trenger riktige omgivelser for å vokse og gro. Vi vet mer enn vi viser, og vi kan mye mer enn vi bruker på jobb. Dessuten hjelper det ikke med kunnskap og erfaring hvis man ikke har vilje til å omsette dette i praktisk handling. Denne prosessen stiller store krav til klok ledelse og gode strukturer. Hvordan skal en liten bedrift ha tid og ressurser til å ivareta og utvikle ledelse og medarbeidere som hele tiden driver virksomheten framover? Man kan ansette HR folk, selvfølgelig. Hvis man har råd. Det de små kan lære av de store er at grunnstrukturer som fungerer gjør ledelse mer forutsigbar og medarbeidere mer effektive. De administrative prosessene knyttet til medarbeidere må på plass før utvikling kan få fart.
Alle trenger stillingsbeskrivelser og skriftlige mål. Felles retningslinjer gjør at alle dagliglivets små beslutninger går raskere. Ledere som har en felles verktøykasse vil lettere kunne praktisere en felles lederstil og felles lederverdier.
Det er disse strukturene vi har forenklet. Vi har funnet fram til det vi mener er det mest nødvendige for å hjelpe mindre bedrifter med å håndtere sine medarbeidere.
HR er gjort enklere, mer konkret og håndgripelig. Dermed kan man bruke tid og krefter på å utvikle kompetanse, ledelse og medarbeidere. Utvikling krever kunnskap, det krever erfaring og tid. Vi har samlet våre erfaringer og vår kunnskap om HR prosesser. Vi har spurt oss selv, hva skal til for at det er nok HR? Hva er et minimum? Kan man bruke mindre tid og penger og få samme utbytte?
Mange tiår med samlet HR erfaring har gitt oss noen svar: Ja, man kan forenkle. Man kan komme fortere til poengene og man kan kutte ut alt det unødvendige. Hvordan man håndterer medarbeidere og ledelse kan på lik linje med mange andre områder ha noen ”bruksanvisninger”. Vi kan si ”gjør sånn” fordi vi vet at det virker.
Vårt utgangspunkt er at folk er forkjellige, uberegnelige og motivert av ulike ting. Men også at vi mennesker har et behov for å tilhøre fellesskapet, skape noe sammen med andre og bidra til at andre lykkes. Så lenge vi er i rette omgivelser, har trygge og kloke ledere, gode kollegaer og nok anerkjennelse for det vi gjør bra.
Enkelt!
Sissel Sare, Bluegarden