Ledelse
Av Sissel Sare | 02. september 2010
Få bedrifter måler hvor fornøyd medarbeideren er med sjefen
Det er ikke bare morsomt å være leder. Man må ofte jobbe mer, man har at ansvar som kan tynge, man skal håndtere folk som ikke presterer og man skal vite hva som er best til enhver tid. Det stilles mange krav til dagens ledere. De skal skape resultater, tenke framover, ha orden på arbeidsfordeling og oppgaver og styring på økonomi og budsjetter. Samtidig forventes det at de motiverer sine medarbeidere, sørger for kompetanseutvikling og gode arbeideforhold.
Mange ganger kan det være flere bekymringer enn gleder å være leder. Men stort sett er ledere privilegert i forhold til øvrige medarbeidere. Ledere har større fleksibilitet, høyere lønn, får mer anerkjennelse og har større grad av påvirkning enn andre ansatte. De fleste bedrifter vet at lederne er viktige for å skape resultater, motivasjon, endring og vekst. De fleste bedrifter vet også å verdsette sine ledere og belønne dem slik at de er lojale og fornøyde.
Men hvor flinke er bedriftene til å saklig og objektivt vurdere lederens prestasjoner?
Alle resultater som direkte kan gjenspeiles i tall er lette å måle og evaluere. Hvis salgssjefen ikke selger etter budsjett, er det åpenbart for både ledergruppen og styret. Salgssjefen må forklare avvik, og be om nye rammer. Han kan få hjelp til å lykkes, og det kan settes i gang prosesser for å sikre salg. Men hva vet ledelsen om de underliggende faktorene for tallene? Hvor flink er salgssjefen til å motivere sine ansatte, til å øke deres kunnskap, hjelpe dem å lære av sine feil eller suksesser, gi tydelig retning og sørge for at hver medarbeider forstår hva som forventes?
En undersøkelse som er gjennomført av Bluegarden viser at få små og mellomstore norske bedrifter lar medarbeidere få uttale seg om sjefens prestasjoner. Nesten ingen evaluerer lederens prestasjoner som personalleder ved å la de som vet hvor skoen trykker få uttale seg.
Det er synd. Synd for bedriftens ledelse som i liten grad vet hvor gode de enkelte lederne er til å lede og utvikle medarbeidere. Ikke minst er det synd for lederen selv, som i mindre grad får gode og konstruktive tilbakemeldinger. Uten saklige tilbakemeldinger på lederprestasjoner er det vanskelig å vite hva man virkelig trenger å forbedre.
For medarbeideren er det viktig å ha en god sjef. Gode sjefer er åpne for endring, de reflekterer over egne feil, og de skaper et klima for direkte tilbakemeldinger.
For at en gjennomsnitts medarbeider skal uttale seg ærlig, er det nødvendig med anonyme spørreundersøkelser. Selv om mange ledere på toppen lever i den villfarelse om at ”hos oss er det høyt under taket, her kan alle si hva de mener”, så er det langt fra tilfelle de fleste steder. Mange medarbeidere sier ikke hva de mener, kloke av skade. Det lønner seg sjelden å være helt ærlig. Vi har respekt for sjefen, og vi ønsker ikke konflikter.
Ved å gjennomføre saklige og gode lederevalueringer vil alle medarbeidere kunne vurdere lederens prestasjoner, og man vil danne et klima for utvikling og endring. I tillegg til en spørreundersøkelse må lederen få veiledning på hvordan han eller hun kan prestere bedre.
Hva skal man gjøre med de lederne som år etter år får dårlige resultater på personalledelse? På tross av veiledning og opplæring? De skal slutte med ledelse. Det er bedriftens ansvar å fjerne dårlige ledere. Ledelse er alt for viktig til at vi kan akseptere at lederen ikke kan lede mennesker. I dagens arbeidsliv er det ikke lenger nok å være flink med tall eller forretningsdrift. Det er medarbeiderne som skaper resultater hver dag, og de både forventer og trenger en god sjef!
Av Sissel Sare | 11. mars 2010
Vi i Bluegarden har tatt livet av den tradisjonelle årlige medarbeidersamtalen. Det har skapt blest, men som et alternativ har vi innført en kontinuerlig arbeidsprosess
Medarbeidersamtalen kom fra USA til Norge på 70-tallet. Det amerikanske systemet ble oversatt og tillempet norske forhold som en reaksjon på de mer prestasjonsorienterte amerikanske systemene. Fokus har endret seg gjennom tiden. På 70-tallet snakket vi om likhetsideal og likhetsprinsipper og i 1977 kom det psykososiale arbeidsmiljø i fokus gjennom introduksjon av Arbeidsmiljøloven. Gjennom 80-årene var fokus på begrepet mennesket - bedriftens viktigste ressurs. 90-tallet var preget av omstrukturering, etikk og personlig utvikling, mens det mot årtusenskiftet ble økt fokus på økonomiske resultater, kvalitet, endringer og mangel på arbeidskraft.
Hva med fremtiden?
Hva som bør være fokus fremover er ekspertene uenig om. Fremtidens viktigste lederverktøy er dialog mellom leder og medarbeider. For at den strukturerte dialogen skal gi resultat må leder legge forholdene til rette og medarbeideren må forberede seg, sette seg mål og være åpen på hva som motiverer og fører til prestasjoner. Jeg mener at den nye en-til-en-samtalen er viktig både for motivasjon, innsats og ikke minst for å luke ut eventuelle misforståelser og uklarheter.
Jeg har gjennom mange år arbeidet med leder- og medarbeiderutvikling og tilrettelegging av prosesser for leder og medarbeideroppfølging. Etter selv å ha erfart hva som skal til for å etablere godt samarbeid og resultater, så jeg at det var gjensidig forpliktelse og kontinuitet i samhandling og dialog som virket best.
Holdninger
Mye av grunnlaget for en god samtale starter med lederens holdning til medarbeideren. Lederen må ha en holdning som gjør at alle vil bidra til fellesskapet, og fokusere på hva som må gjøres for å få dette til. Lederens utgangspunkt før samtalene bør derfor være, ”hva kan jeg hjelpe deg med?”
Samtaleteknikk
Skjemaer, sjekklister og de obligatoriske spørsmålene fra malen for den tradisjonelle medarbeidersamtalen kan gjøre lederen mer trygg på sin rolle. Samtidig kan de fremstå som formaliteter som ofte gjør samtalen teknisk, lite fruktbar og medvirke til at deltakerne ser på samtalen som et rent pliktløp. Resultatet blir ofte at innholdet i dialogen ikke følges opp. Jeg mener at lederen i en bedrift skal forsøke å frigjøre seg fra formalitetene ved hjelp av trening.
Bluegarden har laget nye verktøy som hjelper en leder å lykkes.
Lederen skal legge forholdene til rette ved å vise oppriktig interesse. Dette gjøres ved at leder følger kontinuerlig med på medarbeiderens utvikling. En effektiv måte å jobbe på for en leder er å stille åpne spørsmål, lytte og la medarbeideren slippe til. I en-til-en-samtalen er det medarbeideren som skal snakke mest. Har ikke lederen noe på hjertet kan det likevel være at medarbeideren har det, og da er det viktig å ha evnen til å oppfatte dette.
En bedrift bør la lederne trene i reelle situasjoner, selvfølgelig under den forutsetning at innholdet er konfidensielt. Medarbeideren bør gi tilbakemelding, og la lederne reflektere over egen handlemåte. Slik blir de tryggere og styrker evnen til å stille åpne spørsmål og ikke minst lytte!
Bedre måloppnåelse
Vi vet fra forskning at alle har behov for å bli sett. Det oppfattes som motiverende i seg selv, og fører også til høyere produktivitet. Videre må samhandlingsmønstre og dialog preges av kvalitet. For å utnytte eget talent og kompetanse til beste for bedriften må det også være anledning til å påvirke hva som skal gjøres og på hvilken måte det skal gjøre på. Dette oppnås best gjennom kontinuerlige arbeidsprosesser hvor begge parter er åpne og ærlige. De fleste ønsker å gjøre en god jobb, også de som ikke presterer som forventet. Da gjelder det å legge forholdene til rette slik at de får sjansen til å bevise dette. Få og gjennomførbare mål er viktig for prestasjon og følelse av mestring.
I Bluegarden er vi opptatt av å ha et klart målbilde slik at ansatte vet hva som er viktig og hva som er kursen fremover. Medarbeider er selv ansvarlig for å komme med forslag til mål for eget arbeidsområde. Leder skal passe på at kursen er riktig og sørge for kontinuitet i oppfølgingen.
Konkrete resultater
I Bluegarden ser vi at dette er et opplegg som bærer frukter, og at en stadig større andel av deres ledere følger denne oppskriften. Etter hvert som rutinene innarbeides blir tiltaket en naturlig del av deres handlemønster, og det vil bli mindre behov for å minne om det formelle. Vi ser på de nye rutinene som et grep for å øke våre resultater.
Av Sissel Sare | 22. februar 2010
Norge trenger initiativ, pågangsmot og vilje til å starte små virksomheter. Vi skulle hatt mange flere som startet næringsvirksomhet med nye arbeidsplasser som førte til vekst i nye deler av næringslivet.
Jeg har observert gründere på nært hold, og har sett hva det kreves av utholdenhet og vilje i et land som ikke alltid sørger for at initiativ til ny næringsvekst belønnes.
Gründere starter bedriften sin med lyst til å lykkes og tro på at det skal lykkes. De som er med fra starten av drives av pionerånd og pågangsmot. Idet bedriften vokser kommer det nye medarbeidere til. Medarbeidere som hverken forstår eller deler pågangsmotet eller idealismen fra pionértiden - de har rett og slett bare fått seg en jobb som alle andre jobber, og forventer at de skal komme til ordnede forhold, forutsigbarhet og god personalbehandling. Ikke bare forventer de det, men de trenger det også for å gjøre en god jobb. De deler ikke gründernes entusiasme for forretningsideen eller vilje til å legge ned masse tid på jobben.
Ofte kjøper bedriften opp andre små bedrifter, også dannet av grundere. Mennesker som har vært i samme situasjon som dem selv, og som nå har solgt sin "baby" for å se den bli borte i en større sammenheng.
Bedriften vil dermed ha en situasjon der det er flere gründere som har bygget opp hver sin bedrift, flere som er motivert av å skape noe selv.
Hvordan går det med de som er kjøpt opp? Bevarer de entusiasmen og gründer-ånden? Ofte ikke.
Gründeren motiveres ikke først og fremst av å bli styrt av andre eller av struktur og regler. De motiveres av selvstendighet og av det å se sine egne ideer bli virkelige. Det å slippe å bli bestemt over av andre er selvsagt også en faktor.
Hvordan går det med de nye medarbeiderne som ikke var med i gründer-tiden? Er de entusiastiske og idealistiske? Ofte ikke.
De nye medarbeiderne vil ha ordnede forhold og god ledelse. Det skulle bare mangle. De beskriver ofte gründeren som en selvopptatt leder som mangler kunnskap om operativt lederskap, personalbehandling og fellesskapets finurlige regler. Gründeren har vanskelig for å slippe andre til, uansett om han/ hun sier det motsatte. Gründeren som vil slippe til en annen leder og ansetter en CO eller en daglig leder, bidrar ofte aktivt til at den nyansatte er dømt til å mislykkes. Det gjør gründeren gjennom å være den som alltid kjenner bedriften best (det gjør han jo faktisk også!), og med sin lederstil spiller gründeren den andre ut på sidelinjen. Gründeren vil være den som alltid bestemmer uansett, og kritikk mot hans eller hennes lederstil faller ikke i god jord.
Store krav
Det kreves andre kvaliteter av lederskapet når bedriften vokser ut av pionér-fasen. Det kreves demokratiske, transparente og konsistente lederprosesser. Det kreves skikkelig personalbehandling, rettferdige strukturer og utvikling for medarbeidere. Det ”ungdommelige” lederskapet må erstattes med det ”voksne” lederskapet. De nye medarbeiderne trenger å bli hørt og sett, føle at de har en reell påvirkning og trygge HR-prosesser. Ledere trenger gode grunnstrukturer, HR som er konsistent og verktøy for å gjennomføre lederskapet i praksis. Hvis ikke dette etableres vil gründeren stoppe vekst og utvikling, og hindre bedriftens mulighet for å lykkes videre. Profesjonell HR tilpasset bedriftens størrelse og oppgaver kan være det som gjør vekst mulig.
Av Sissel Sare | 07. februar 2010
Det er stor deltagelse i arbeidslivet og derfor flere med dårlig fysisk og psykisk helse som jobber. I så fall er det dette et gode, og må i det store bildet koste samfunnet mindre enn arbeidsledighet.
Det kan hende vi har høyt sykefravær fordi det er mange småbarnsfamilier der begge foreldrene jobber, og barns sykdom gjør utslag på tallene. For hva skal du gjøre hvis barna er syke og dagene du har rett på i forbindelse med sykdom er brukt opp? Du må være hjemme uansett.
Skulk?
Det kan jo også hende at vi har høyt sykefravær fordi vi er pysete, sluntrer unna og sykemelder oss for lett. Eller at vi rett og slett skulker, med legens velsignelse.
Etter mange års erfaring som HR direktør og som leder, har jeg sett lite av det siste. De aller fleste ønsker å jobbe, å ha et arbeidsmiljø å gå til og interessante oppgaver å løse. Vi ønsker å bety noe på jobben, å utgjøre en forskjell. Vi ønsker at det skal være viktig at vi er på jobb.
Rapporter fra SINTEF viser at 20-40 prosent av sykefraværet kan relateres til arbeidsplassen. Når vi antar at dette er riktig, betyr det også at det er noe arbeidsgiver kan påvirke og endre. Det kan gjøres ved å tilrettelegge for at de syke kan bruke sin restarbeidsevne, og gjennom dialog og kommunikasjon opprettholde kontakten mellom den sykemeldte og arbeidsgiver. Når årsakene til sykefraværet identifiseres vil det også gjennom kunne gjøres konkrete tiltak for forebygging av sykefravær.
Oppfølging av medarbeidere som er syke er viktig for å komme raskt tilbake i jobb, men den aller viktigste oppfølgingen starter før man blir syk. Oppfølging foregår hver dag, i dialogen mellom leder og medarbeider. Bedriften har ansvar for at alle ansatte forstår hvorfor de har betydning for helheten, og hver enkelt leder har ansvar for at egne medarbeidere utgjør en forskjell.
Gode grunner til å gå på jobb
Her svikter alt for mange ledere. Ledere sørger ikke for at medarbeidere har gode grunner til å gå på jobben, gode grunner til å komme selv om man ikke er helt i form, og gode grunner til å komme raskt tilbake etter sykdom.
Som HR sjef har jeg snakket med mange ansatte som er sykemeldte. Alt for ofte har jeg hørt at de ikke vet om de gjør en god jobb eller ikke, og om de er viktige for arbeidsplassen. Etter noen dagers sykdom synker motivasjonen til å komme tilbake.
Det finnes ledere som direkte påvirker at medarbeidere blir syke, som mobber, ekskluderer eller bryter ned ansattes selvbilde. Det finnes dessverre helseskadelige ledere. Her er det bare en løsning for bedriften; sørg for at de ikke får lov til å være ledere!
Men for de andre lederne, og det er de fleste, handler det mer om unnlatelse. De gir sine medarbeidere for lite tilbakemeldinger og oppmerksomhet om hva medarbeideren er flink til, og hvorfor han eller hun er viktige for bedriften.
Ledere som lytter til sine ansatte, som bryr seg om dem vil stille realistiske og motiverende krav til prestasjoner.
Vi trenger alle å bli sett og hørt, vi trenger oppmerksomhet, ros for det vi gjør bra, og forslag til hvordan vi kan forbedre det vi ikke får til.
Bedrifter som evner å skape god dialog mellom leder og medarbeidere vil ha kontroll på sykefravær. De sørger for at alle medarbeidere har gode grunner til å gå på jobben.
- -
Oppdatert:
Det var flere medier som plukket opp denne saken:
Andre medier har også tilsvarende budskap. Les hva VG skriver i artikkelen "- Sjefen har skyld i fraværet"
Av Sissel Sare | 06. oktober 2009
Er det virkelig mulig å forenkle noe så komplisert som ledelse, medarbeiderhåndtering og kompetanseutvikling?
Det å håndtere kollegaer og ansatte er det vanskeligste i arbeidslivet. Visst er budsjettprosesser komplisert, å ta strategisk riktige valg er en utfordring og kontrollert kost og avkastning krever kunnskap og erfaring.
Men der ledere virkelig kommer til kort er når man skal få sine medarbeidere til å prestere, strekke seg, forstå bedriftens utfordringer og samarbeide mot felles mål.
- Ledelse hadde vært lett hvis det bare ikke var for alle de ansatte, sa en leder til meg for litt siden. - Hver gang jeg tror jeg har funnet ut hva som skal til for å få folk til å jobbe riktig, så dukker det opp et nytt problem.
Ja, vi mennesker er uberegnelige, vi er forskjellige og vi er til dels ukontrollerbare. I alle fall dagens medarbeidere. På den ene side krever vi mer, vi forventer å bli tatt på alvor, bli hørt og anerkjent. På den andre siden forteller vi ikke hverandre hva som bekymrer oss, hva som motiverer oss og hva vi trenger for å gjøre en god jobb. I tillegg unngår mennesker konflikter, vi går gjerne lange omveier for å slippe å konfrontere våre kollegaer med hva som er galt, for ikke å snakke om hvordan vi unngår å konfrontere våre ledere.
Uansett hvilke oppgaver en bedrift skal ha løst, så er det menneskene i bedriften som skal løse dem. Det er vi mennesker som med våre ulike forventinger, personigheter og forutsetninger skal dra lasset sammen mot samme mål. Umulig? Nei ikke umulig, men vanskelig. Derfor er det viktig å få de riktige medarbeiderne ansatte, det er viktig å beholde de flinkeste og det er viktig å avvikle de som ikke presterer.
Små bedrifter er mer sårbare for menneskelig innsats enn store virksomheter, hvor det er lettere å gjemme seg bort i mengden. En liten bedrift er avhengig av hver enkelts kompetanse i mye større grad enn en stor virksomhet. Dermed er god HR kanskje viktigere i små bedrifter enn i store. Vår kompetanse trenger riktige omgivelser for å vokse og gro. Vi vet mer enn vi viser, og vi kan mye mer enn vi bruker på jobb. Dessuten hjelper det ikke med kunnskap og erfaring hvis man ikke har vilje til å omsette dette i praktisk handling. Denne prosessen stiller store krav til klok ledelse og gode strukturer. Hvordan skal en liten bedrift ha tid og ressurser til å ivareta og utvikle ledelse og medarbeidere som hele tiden driver virksomheten framover? Man kan ansette HR folk, selvfølgelig. Hvis man har råd. Det de små kan lære av de store er at grunnstrukturer som fungerer gjør ledelse mer forutsigbar og medarbeidere mer effektive. De administrative prosessene knyttet til medarbeidere må på plass før utvikling kan få fart.
Alle trenger stillingsbeskrivelser og skriftlige mål. Felles retningslinjer gjør at alle dagliglivets små beslutninger går raskere. Ledere som har en felles verktøykasse vil lettere kunne praktisere en felles lederstil og felles lederverdier.
Det er disse strukturene vi har forenklet. Vi har funnet fram til det vi mener er det mest nødvendige for å hjelpe mindre bedrifter med å håndtere sine medarbeidere.
HR er gjort enklere, mer konkret og håndgripelig. Dermed kan man bruke tid og krefter på å utvikle kompetanse, ledelse og medarbeidere. Utvikling krever kunnskap, det krever erfaring og tid. Vi har samlet våre erfaringer og vår kunnskap om HR prosesser. Vi har spurt oss selv, hva skal til for at det er nok HR? Hva er et minimum? Kan man bruke mindre tid og penger og få samme utbytte?
Mange tiår med samlet HR erfaring har gitt oss noen svar: Ja, man kan forenkle. Man kan komme fortere til poengene og man kan kutte ut alt det unødvendige. Hvordan man håndterer medarbeidere og ledelse kan på lik linje med mange andre områder ha noen ”bruksanvisninger”. Vi kan si ”gjør sånn” fordi vi vet at det virker.
Vårt utgangspunkt er at folk er forkjellige, uberegnelige og motivert av ulike ting. Men også at vi mennesker har et behov for å tilhøre fellesskapet, skape noe sammen med andre og bidra til at andre lykkes. Så lenge vi er i rette omgivelser, har trygge og kloke ledere, gode kollegaer og nok anerkjennelse for det vi gjør bra.
Enkelt!
Sissel Sare, Bluegarden