Av Sissel Sare | 13. oktober 2010
En av tre har ikke stillingsbeskrivelse eller mål på jobben. Hvordan skal vi da vite hva som forventes av oss?
Vet du som medarbeider hva som forventes av deg på jobben? Eller vet du bare sånn omtrent og gjetter deg til resten?
Hva med deg som er leder, er du sikker på at medarbeiderne dine forstår hva som skal være resultatet av arbeidet? Hvis arbeidet består av rutinepregede oppgaver uten særlig egen påvirkning eller eget initiativ er det kanskje ikke like viktig med klare mål. Hvis medarbeideren lykkes, trives og skaper resultater er det kanskje ikke så viktig med konkrete mål. I alle fall for en periode.
Erfaring viser at selv den flinkeste kan gjøre en dårlig jobb, og selv den mest vellykkede kan mislykkes under visse omstendigheter. Vi er alle avhengige av å forstå sammenhengen vi er i, og hvilke forventninger som stilles til oss for å prestere. Ledere tror ofte at de er klare og tydelige, mens medarbeidere ofte oppfatter at de er utydelige og for lite konkrete.
Etter mange år som HR leder, har jeg vært deltager i et stort antall nedbemanningssaker. Det foregår oftest slik at lederen kommer til meg og ønsker hjelp med en ansatt som ikke presterer god nok, og som han eller hun ønsker at skal at forbedre seg eller at skal sies opp eller flyttes. Vi innkaller til en samtale med medarbeideren der vedkommende blir konfrontert med lederens påstander. Nesten alltid skjer følgende: Medarbeideren lytter til det som blir sagt, tenker seg om og sier: ” Jeg var ikke klar over at du var misfornøyd. Jeg har gjort så godt jeg kunne ut fra det jeg trodde jeg skulle gjøre. Jeg har ingen skriftlige mål eller oppgaver, som gjør at jeg vet konkret hva jeg skal oppnå.”
Som regel har medarbeideren rett.
I følge en undersøkelse Bluegarden har gjennomført i små og mellomstore bedrifter i Norge, så mangler en av tre arbeidstagere stillingsinstrukser eller skriftlige mål for arbeidet. Hvis vi har som utgangspunkt at de aller fleste av oss ønsker å gjøre en god jobb, og at vi verken er udugelige eller late unnasluntrere, så er det uklarhet i forventninger, mål og oppgaver som gjør at vi ikke oppfyller ledelsens krav. Det er ikke lett å gjette seg til hva sjefen ønsker, og siden mange ledere er mer utydelige enn de tror selv, er det ekstra vanskelig å gjøre en god jobb. Dessuten ser vi av medarbeiderundersøkelser at mange medarbeidere opplever at bedriftens mål er bevegelige, og at det er vanskelig å vite hvor lista til enhver tid ligger for prestasjoner. Vi kan også legge til at ledere stort sett oppfatter bedriftens strategi og planer som mer forståelige og tydelige enn det medarbeidere gjør.
Bedrifter som tar dette på alvor, som har lederprosesser der lederen og medarbeideren sammen setter konkrete mål for arbeidet har større mulighet for å få flinke og lojale medarbeider. Hvis stillingsbeskrivelsen er på plass, og hvis dialogen mellom leder og medarbeider er god, vil prestasjonene bli bedre.
Av Sissel Sare | 02. september 2010
Få bedrifter måler hvor fornøyd medarbeideren er med sjefen
Det er ikke bare morsomt å være leder. Man må ofte jobbe mer, man har at ansvar som kan tynge, man skal håndtere folk som ikke presterer og man skal vite hva som er best til enhver tid. Det stilles mange krav til dagens ledere. De skal skape resultater, tenke framover, ha orden på arbeidsfordeling og oppgaver og styring på økonomi og budsjetter. Samtidig forventes det at de motiverer sine medarbeidere, sørger for kompetanseutvikling og gode arbeideforhold.
Mange ganger kan det være flere bekymringer enn gleder å være leder. Men stort sett er ledere privilegert i forhold til øvrige medarbeidere. Ledere har større fleksibilitet, høyere lønn, får mer anerkjennelse og har større grad av påvirkning enn andre ansatte. De fleste bedrifter vet at lederne er viktige for å skape resultater, motivasjon, endring og vekst. De fleste bedrifter vet også å verdsette sine ledere og belønne dem slik at de er lojale og fornøyde.
Men hvor flinke er bedriftene til å saklig og objektivt vurdere lederens prestasjoner?
Alle resultater som direkte kan gjenspeiles i tall er lette å måle og evaluere. Hvis salgssjefen ikke selger etter budsjett, er det åpenbart for både ledergruppen og styret. Salgssjefen må forklare avvik, og be om nye rammer. Han kan få hjelp til å lykkes, og det kan settes i gang prosesser for å sikre salg. Men hva vet ledelsen om de underliggende faktorene for tallene? Hvor flink er salgssjefen til å motivere sine ansatte, til å øke deres kunnskap, hjelpe dem å lære av sine feil eller suksesser, gi tydelig retning og sørge for at hver medarbeider forstår hva som forventes?
En undersøkelse som er gjennomført av Bluegarden viser at få små og mellomstore norske bedrifter lar medarbeidere få uttale seg om sjefens prestasjoner. Nesten ingen evaluerer lederens prestasjoner som personalleder ved å la de som vet hvor skoen trykker få uttale seg.
Det er synd. Synd for bedriftens ledelse som i liten grad vet hvor gode de enkelte lederne er til å lede og utvikle medarbeidere. Ikke minst er det synd for lederen selv, som i mindre grad får gode og konstruktive tilbakemeldinger. Uten saklige tilbakemeldinger på lederprestasjoner er det vanskelig å vite hva man virkelig trenger å forbedre.
For medarbeideren er det viktig å ha en god sjef. Gode sjefer er åpne for endring, de reflekterer over egne feil, og de skaper et klima for direkte tilbakemeldinger.
For at en gjennomsnitts medarbeider skal uttale seg ærlig, er det nødvendig med anonyme spørreundersøkelser. Selv om mange ledere på toppen lever i den villfarelse om at ”hos oss er det høyt under taket, her kan alle si hva de mener”, så er det langt fra tilfelle de fleste steder. Mange medarbeidere sier ikke hva de mener, kloke av skade. Det lønner seg sjelden å være helt ærlig. Vi har respekt for sjefen, og vi ønsker ikke konflikter.
Ved å gjennomføre saklige og gode lederevalueringer vil alle medarbeidere kunne vurdere lederens prestasjoner, og man vil danne et klima for utvikling og endring. I tillegg til en spørreundersøkelse må lederen få veiledning på hvordan han eller hun kan prestere bedre.
Hva skal man gjøre med de lederne som år etter år får dårlige resultater på personalledelse? På tross av veiledning og opplæring? De skal slutte med ledelse. Det er bedriftens ansvar å fjerne dårlige ledere. Ledelse er alt for viktig til at vi kan akseptere at lederen ikke kan lede mennesker. I dagens arbeidsliv er det ikke lenger nok å være flink med tall eller forretningsdrift. Det er medarbeiderne som skaper resultater hver dag, og de både forventer og trenger en god sjef!
Av Sissel Sare | 24. mars 2010
LIKELØNN: Hvorfor tar ikke kvinner posisjoner og hvorfor krever de ikke mer lønn, spør Sissel Sare
Jeg er heldig. Jeg lever i et land der kvinner og menn er like mye verdt, og vurderes som likeverdige i arbeidslivet. Det er like naturlig at kvinner er yrkesaktive som menn. Mine døtre kan med den største selvfølge ta utdannelse og gjøre karriere. I toppsjiktet i norsk næringsliv er det både kvinner og menn, og vi har sterke kvinnelige politikere. Ingen ledergruppe i noen norsk virksomhet vil si at de mener at menn er bedre egnet til ledelse eller fortjener mer lønn. Det finnes skrevne og uskrevne regler i ledelsen og hos personalsjefen som fremmer verdier som likhet, ingen diskriminering og ønske om mangfold. Ingen vil lenger si at to personer i samme posisjon skal tjene ulikt på bakgrunn av kjønn. Så hvorfor har vi da klare forskjeller mellom kjønnene når det kommer til lønn?
Hvorfor tjener kvinner i gjennomsnitt mindre enn menn?
Ifølge Statistisk sentralbyrås (SSB) lønnsstatistikker forholder det seg slik: Når en nyutdannet starter i sin første jobb er lønnen relativt lik mellom kvinner og menn. Forskjellen øker med åra, og den mest markante forskjellen kommer når vi får barn. Det vil si at når vi er i 30-årsalderen, danner det seg et tydelig mønster. Gutta tjener mer enn jentene! Forskjellene fortsetter å øke med alderen. Statistikken viser også at kvinnelige toppledere og mellomledere i gjennomsnitt tjener dårligere enn sine mannlige kollegaer. I Bluegarden kan vi studere disse forskjellene direkte ved å se på tall i våre egne lønnssystemer. Vi forvalter lønn for flere hundre norske bedrifter i alle bransjer, og dermed også for mer enn tre hundre tusen norske arbeidstakere. I Skandinavia har vi over 2 millioner lønnsmottakere i våre systemer. Statistikkene fra SSB stemmer overens med våre egne funn: Menn får mer økonomisk uttelling for arbeid enn kvinner.
Likelønnsmeldingen for 2008 peker på viktige årsaker til disse forskjellene. Forskere på området melder om det samme; en rekke forhold bygget opp over tid. For eksempel: Kvinner og menn søker ulike posisjoner i samme virksomhet, menn går etter posisjoner som tradisjonelt betaler mer. Menn og kvinner søker seg til ulike bransjer, og menn mot bransjer som betaler mer. Som eksempel her har man brukt finansbransjen. Paradoksalt nok er det i Norge omtrent like mange kvinner som menn i de store finansorganisasjonene, men gjennomsnittslønnen er veldig ulik.
Hvorfor? Jo, mennene har de feteste jobbene der også! Etter mange år som HR-direktør (human resources) i ulike virksomheter, kan jeg bekrefte at dette er riktig. Jeg kan også bekrefte at det finnes konservative holdninger til kvinner med makt, fordommer basert på kjønn, og menn som indirekte hindrer kvinner å nå posisjoner. Men det er også noe annet som kan belyse årsakene til lønnsforskjeller. Og det starter med spørsmålet: Hvorfor tar ikke kvinner posisjoner og hvorfor krever de ikke mer lønn?
Hvis vi ser på tidspunktet for når lønnsforskjellene inntrer, ligger det kanskje noe der. Når vi får barn går menn og kvinner ofte hver sin vei i arbeidslivet: menn mot nye posisjoner og mer lønn, kvinner til stillinger som krever mindre, og betaler mindre. Kvinner prioriterer i større grad enn menn å ta seg av basisbehovene i familien. Når diskusjonen i de tusen småbarnshjem om hvem som skal gjøre karriere er i gang, er det fortsatt kvinnene som trekker seg. Vi vil ha tid til barna, til nærmiljøet, og etter hvert til barnas fritidsaktiviteter. Undersøkelser viser at det fortsatt er mødrene som er mest hjemme med syke barn, og som uttrykker ønske om å vente med mer krevende jobber når barna er små. Balansen mellom jobb og familieliv er selvfølgelig en utfordring for både mødre og fedre, men utfallet av det er forskjellig. Mens mor prioriterer barna først og jobben etterpå, vil fedrene i samme tidsperiode avansere, søke nye utfordringer nye posisjoner, og dermed høyere lønn. Jeg har gjort meg noen betraktninger gjennom min profesjonelle rolle, og min rolle som mor. Kanskje er kvinner bare klokere enn menn og gjør gode valg for sine egne liv. Kanskje ligger forklaringen også et annet sted; nemlig dypt forankret i våre forstillinger om hva som er kvinnelig og hva det er å være en god mor. Vi ser en nedarvet skyldfølelse for å prioritere seg selv framfor hva vi tror er barnas behov. Er det en underliggende fordømmelse i det å gjøre karriere mens barna er små? Mange kvinner som har prioritert jobb har fortalt meg at de har måttet tåle mye skepsis, ikke minst fra venninner og mødre. Det er viktig å minne oss på at forestillinger om barns behov delvis er kulturelt bestemt, og at det er mange måter å være en god mor på. Det er ingen objektiv sannhet at barn har det dårlig i en travel dobbeltarbeidende familie.
Etter å ha jobbet med rekruttering i mange år, har jeg gjort meg en annen viktig erfaring. En kvinne og en mann kan begge være kvalifisert til en lederjobb, og vurderes som like kandidater. Når det kommer til spørsmål om lønn, er menn tydelige i hva de forventer å tjene. Kvinnene derimot, setter ikke like tydelige krav. De vil ha lønn som fortjent, og vil at den nye arbeidsgiveren (ofte en mann) skal fastsette lønn. Hvorfor krever ikke kvinner mer? Er det ukvinnelig å stille krav? Ligger det en ubevisst forstilling hos kvinner at man ikke skal kreve, men skal ta imot?
Det er ofte sagt at for å få en lederjobb må en kvinne være dobbelt så god som en mann. Dette er en myte skapt av kvinner selv. Virkeligheten er dessverre oftere at kvinner ikke selv vil, ikke søker seg til posisjoner som gir høy lønn.
Min erfaring som HR-sjef har medført mange samtaler med ledere og medarbeidere, og jeg har hørt mange beskrive sin kompetanse og sine resultater. Menn er gjennomgående mye flinkere til å selge seg selv, synliggjøre hva de har fått til, og hvilke resultater de har skapt. Utsagnet "kvinner forteller ikke alt de kan, og menn kan ikke alt de forteller", stemmer overraskende ofte. Anerkjennelse gjennom lønn og forfremmelse følger ofte resultater, og det er langt fra alltid det er objektive kriterier som ligger til grunn. Det er bare så mye lettere å se det menn har fått til fordi de forteller om det høyt og tydelig. Hvorfor gjør ikke kvinner det samme? Er det ukvinnelig å skryte av seg selv?
Hvis kvinner og menn skal ha lik lønn i framtida, må det jobbes politisk for likestilling i arbeidslivet. Det må også jobbes for at gammelmodige ledergrupper skal endre organisasjoner slik at de er tilpasset småbarnsmødre- og fedres behov. Vi trenger forskning og forståelse for problemene. Men kvinner må også selv se på sine egne prioriteringer. Hver og en må undersøke sine forestillinger om hva som dypest sett er oppfattet som kvinnelig, og tørre å bryte med dette. Kvinner bør gi hverandre oppmuntring til å fortelle om sine resultater og prestasjoner. Samtaler om hva som er riktige prioriteringer når barna er små må tas, og de bør gi mot til at kvinner inntar posisjoner gjennom hele livet. Hvis ikke vil lønnsforskjellene bare fortsette å øke. Menn vil fortsette å ta de beste jobbene i de best betalte bransjene, og kvinnene være hjemmets bakkemannskap. Det er store, ubrukte ressurser hos kvinner som kan utvikle arbeidslivet og samfunnet. Men da må dere ta ansvar for å ta posisjoner og kreve lønn, jenter!
Vi ser en nedarvet skyldfølelse for å prioritere seg selv framfor hva vi tror er barnas behov.
Av Sissel Sare | 11. mars 2010
Vi i Bluegarden har tatt livet av den tradisjonelle årlige medarbeidersamtalen. Det har skapt blest, men som et alternativ har vi innført en kontinuerlig arbeidsprosess
Medarbeidersamtalen kom fra USA til Norge på 70-tallet. Det amerikanske systemet ble oversatt og tillempet norske forhold som en reaksjon på de mer prestasjonsorienterte amerikanske systemene. Fokus har endret seg gjennom tiden. På 70-tallet snakket vi om likhetsideal og likhetsprinsipper og i 1977 kom det psykososiale arbeidsmiljø i fokus gjennom introduksjon av Arbeidsmiljøloven. Gjennom 80-årene var fokus på begrepet mennesket - bedriftens viktigste ressurs. 90-tallet var preget av omstrukturering, etikk og personlig utvikling, mens det mot årtusenskiftet ble økt fokus på økonomiske resultater, kvalitet, endringer og mangel på arbeidskraft.
Hva med fremtiden?
Hva som bør være fokus fremover er ekspertene uenig om. Fremtidens viktigste lederverktøy er dialog mellom leder og medarbeider. For at den strukturerte dialogen skal gi resultat må leder legge forholdene til rette og medarbeideren må forberede seg, sette seg mål og være åpen på hva som motiverer og fører til prestasjoner. Jeg mener at den nye en-til-en-samtalen er viktig både for motivasjon, innsats og ikke minst for å luke ut eventuelle misforståelser og uklarheter.
Jeg har gjennom mange år arbeidet med leder- og medarbeiderutvikling og tilrettelegging av prosesser for leder og medarbeideroppfølging. Etter selv å ha erfart hva som skal til for å etablere godt samarbeid og resultater, så jeg at det var gjensidig forpliktelse og kontinuitet i samhandling og dialog som virket best.
Holdninger
Mye av grunnlaget for en god samtale starter med lederens holdning til medarbeideren. Lederen må ha en holdning som gjør at alle vil bidra til fellesskapet, og fokusere på hva som må gjøres for å få dette til. Lederens utgangspunkt før samtalene bør derfor være, ”hva kan jeg hjelpe deg med?”
Samtaleteknikk
Skjemaer, sjekklister og de obligatoriske spørsmålene fra malen for den tradisjonelle medarbeidersamtalen kan gjøre lederen mer trygg på sin rolle. Samtidig kan de fremstå som formaliteter som ofte gjør samtalen teknisk, lite fruktbar og medvirke til at deltakerne ser på samtalen som et rent pliktløp. Resultatet blir ofte at innholdet i dialogen ikke følges opp. Jeg mener at lederen i en bedrift skal forsøke å frigjøre seg fra formalitetene ved hjelp av trening.
Bluegarden har laget nye verktøy som hjelper en leder å lykkes.
Lederen skal legge forholdene til rette ved å vise oppriktig interesse. Dette gjøres ved at leder følger kontinuerlig med på medarbeiderens utvikling. En effektiv måte å jobbe på for en leder er å stille åpne spørsmål, lytte og la medarbeideren slippe til. I en-til-en-samtalen er det medarbeideren som skal snakke mest. Har ikke lederen noe på hjertet kan det likevel være at medarbeideren har det, og da er det viktig å ha evnen til å oppfatte dette.
En bedrift bør la lederne trene i reelle situasjoner, selvfølgelig under den forutsetning at innholdet er konfidensielt. Medarbeideren bør gi tilbakemelding, og la lederne reflektere over egen handlemåte. Slik blir de tryggere og styrker evnen til å stille åpne spørsmål og ikke minst lytte!
Bedre måloppnåelse
Vi vet fra forskning at alle har behov for å bli sett. Det oppfattes som motiverende i seg selv, og fører også til høyere produktivitet. Videre må samhandlingsmønstre og dialog preges av kvalitet. For å utnytte eget talent og kompetanse til beste for bedriften må det også være anledning til å påvirke hva som skal gjøres og på hvilken måte det skal gjøre på. Dette oppnås best gjennom kontinuerlige arbeidsprosesser hvor begge parter er åpne og ærlige. De fleste ønsker å gjøre en god jobb, også de som ikke presterer som forventet. Da gjelder det å legge forholdene til rette slik at de får sjansen til å bevise dette. Få og gjennomførbare mål er viktig for prestasjon og følelse av mestring.
I Bluegarden er vi opptatt av å ha et klart målbilde slik at ansatte vet hva som er viktig og hva som er kursen fremover. Medarbeider er selv ansvarlig for å komme med forslag til mål for eget arbeidsområde. Leder skal passe på at kursen er riktig og sørge for kontinuitet i oppfølgingen.
Konkrete resultater
I Bluegarden ser vi at dette er et opplegg som bærer frukter, og at en stadig større andel av deres ledere følger denne oppskriften. Etter hvert som rutinene innarbeides blir tiltaket en naturlig del av deres handlemønster, og det vil bli mindre behov for å minne om det formelle. Vi ser på de nye rutinene som et grep for å øke våre resultater.
Av Sissel Sare | 22. februar 2010
Norge trenger initiativ, pågangsmot og vilje til å starte små virksomheter. Vi skulle hatt mange flere som startet næringsvirksomhet med nye arbeidsplasser som førte til vekst i nye deler av næringslivet.
Jeg har observert gründere på nært hold, og har sett hva det kreves av utholdenhet og vilje i et land som ikke alltid sørger for at initiativ til ny næringsvekst belønnes.
Gründere starter bedriften sin med lyst til å lykkes og tro på at det skal lykkes. De som er med fra starten av drives av pionerånd og pågangsmot. Idet bedriften vokser kommer det nye medarbeidere til. Medarbeidere som hverken forstår eller deler pågangsmotet eller idealismen fra pionértiden - de har rett og slett bare fått seg en jobb som alle andre jobber, og forventer at de skal komme til ordnede forhold, forutsigbarhet og god personalbehandling. Ikke bare forventer de det, men de trenger det også for å gjøre en god jobb. De deler ikke gründernes entusiasme for forretningsideen eller vilje til å legge ned masse tid på jobben.
Ofte kjøper bedriften opp andre små bedrifter, også dannet av grundere. Mennesker som har vært i samme situasjon som dem selv, og som nå har solgt sin "baby" for å se den bli borte i en større sammenheng.
Bedriften vil dermed ha en situasjon der det er flere gründere som har bygget opp hver sin bedrift, flere som er motivert av å skape noe selv.
Hvordan går det med de som er kjøpt opp? Bevarer de entusiasmen og gründer-ånden? Ofte ikke.
Gründeren motiveres ikke først og fremst av å bli styrt av andre eller av struktur og regler. De motiveres av selvstendighet og av det å se sine egne ideer bli virkelige. Det å slippe å bli bestemt over av andre er selvsagt også en faktor.
Hvordan går det med de nye medarbeiderne som ikke var med i gründer-tiden? Er de entusiastiske og idealistiske? Ofte ikke.
De nye medarbeiderne vil ha ordnede forhold og god ledelse. Det skulle bare mangle. De beskriver ofte gründeren som en selvopptatt leder som mangler kunnskap om operativt lederskap, personalbehandling og fellesskapets finurlige regler. Gründeren har vanskelig for å slippe andre til, uansett om han/ hun sier det motsatte. Gründeren som vil slippe til en annen leder og ansetter en CO eller en daglig leder, bidrar ofte aktivt til at den nyansatte er dømt til å mislykkes. Det gjør gründeren gjennom å være den som alltid kjenner bedriften best (det gjør han jo faktisk også!), og med sin lederstil spiller gründeren den andre ut på sidelinjen. Gründeren vil være den som alltid bestemmer uansett, og kritikk mot hans eller hennes lederstil faller ikke i god jord.
Store krav
Det kreves andre kvaliteter av lederskapet når bedriften vokser ut av pionér-fasen. Det kreves demokratiske, transparente og konsistente lederprosesser. Det kreves skikkelig personalbehandling, rettferdige strukturer og utvikling for medarbeidere. Det ”ungdommelige” lederskapet må erstattes med det ”voksne” lederskapet. De nye medarbeiderne trenger å bli hørt og sett, føle at de har en reell påvirkning og trygge HR-prosesser. Ledere trenger gode grunnstrukturer, HR som er konsistent og verktøy for å gjennomføre lederskapet i praksis. Hvis ikke dette etableres vil gründeren stoppe vekst og utvikling, og hindre bedriftens mulighet for å lykkes videre. Profesjonell HR tilpasset bedriftens størrelse og oppgaver kan være det som gjør vekst mulig.
