Av Sissel Sare | 08. oktober 2009
Vi går usikre tider i møte. Det er nedbemanninger og økende arbeidsledighet, og noen og enhver av oss kan ligge våken om natten og bekymre oss over store banklån, leiligheter som ikke blir solgt og den største skrekken av alle: kan jeg komme til å miste jobben?
For noen år siden var jeg som konsulent med i en prosess der en tredjedel av en bedrifts ansatte ble oppsagt. Etter at prosessen var avsluttet holdt ledelsen et allmøte der konsernsjefen uttalte ”Dette har vært en svært vellykket prosess”. Man kan forestille seg reaksjonen fra ansatte. Å bli oppsagt er sjelden vellykket. Det er vondt og medfører en krise for de aller fleste som rammes. Sett fra ledelsens side er en nedbemanningsprosess gjerne vellykket når den ikke har medført rettssaker, uventede kostnader eller alt for store skader på virksomhetens omdømme. Men den som nedbemannes føler seg ikke vellykket. Tvert i mot.
Kriser takles ulikt
Gjennom min erfaring som HR sjef har jeg sett at mennesker takler en oppsigelse eller en permittering på ulike måter. Felles for oss alle, uansett posisjon i bedriften er at man føler seg utsatt, sårbar og redd. Vi har alle behov for en viss kontroll og forutsigbarhet i våre liv, og mister vi det blir vi redde. Jobben er premiss for hverdagen, ikke bare for den som mister jobben, men også for alle som står rundt, partnere, barn og familie. Det handler om økonomi, få hverdagen til å gå rundt og sørge for dem man har ansvar for. De aller fleste av oss har ikke store reserver å tære på, men har et liv som er tilpasset den inntekten man har. Når vi føler oss som ofre for uhell og tilfeldigheter kan vi miste tryggheten på at vi er handlekraftige og i stand til å styre vårt eget liv.
Jobb handler om selvfølelse og identitet. Det første vi spør hverandre om når vi møter en ukjent er ”Hva jobber du med?”. Vi defineres i stor grad gjennom yrket vi har, og hvor vi jobber. Arbeidslivet i dag er fokusert på måloppnåelse, at man skal bidra på jobben med entusiasme. Hva da når man har lagt ned innsats, lojalitet og engasjement, og så får en oppsigelse? Jeg har erfart at de fleste som må gå fra jobben sin stiller seg spørsmålet: ”Er det meg det er noe galt med? Hvorfor meg og ikke han?” Det gjelder selv der vi har objektive grunner for utvelgelse. Jobb handler også om status, en plassering vi har i forhold til andre mennesker. Jeg har opplevd mange ganger at direktører som blir nedbemannet ber om å få beholde tittelen en stund til. I alle fall på visittkortet. Det kan være veldig vanskelig å tape status.
Tre viktige perspektiv
En bedrift som nedbemanner har tre viktige perspektiv å ivareta. Og dette mener jeg at du som medarbeider bør forvente av ledelsen. For det første må strukturen være i orden. Oppsigelser skal være godt begrunnet, og lovlige. Du skal være trygg for at de riktige utvalgskriteriene er fulgt. Du har krav på riktig og saklig informasjon. For det andre skal det være gode prosesser. En prosess betyr at ting skjer i riktig rekkefølge og at hensyn ivaretas. For eksempel informerer man ikke om nedbemanning en fredag ettermiddag. Det er et minstekrav at du behandles med respekt. For det tredje bør ledelsen forstå at det er mennesker som berøres, det er individer med hver sine personligheter og livssituasjoner. Du som medarbeider skal forvente at noen har tid til å snakke med deg, høre på hva du føler og tenker. Det er her det oftest svikter.
Hvis bedriften bommer på disse tre er det vanskelig å komme fra en nedbemanning uten en knekk i selvtilliten. Og det er selvtillit, tro på dine egne muligheter og din egen kompetanse som avgjør om du er raskt i jobb igjen.
Jeg har erfart at det er mulig å komme styrket ut av en nedbemanning, hvis ledelsen gjør jobben sin. Jeg har sett mange komme videre i livet, også i dårlige tider. Jeg har sett mennesker som har fått en ny start, og som melder tilbake i etterkant at de er glad for endringen. Jeg har sett bankdirektøren utdanne seg til sykepleier og finansmegleren til ingeniør. Jeg har sett forsikringsagenten starte kennel og prosjektlederen blomsterbutikk. Jeg har sett varme, medfølelse og solidaritet mellom mennesker som er i krise. Og jeg har sett det motsatte: ledere som gjennom sin måte å drive nedbemanningsprosessen på har fått mennesker til å stille med dårligere kort enn nødvendig.
Sissel Sare, Bluegarden
Av Sissel Sare | 08. oktober 2009
Vi kartlegger og utvikler talenter for å være attraktive arbeidsgivere, tiltrekke dyktige medarbeidere og beholde de beste.
I et trangt arbeidsmarked er det viktig for oss å holde på gode folk, og slippe dyre og uforutsigbare rekrutteringsprosesser. Å jobbe med talentutvikling går i hovedsak ut på å finne utvalgte grupper blant medarbeidere og gi dem mulighet for utvikling, vekst og karriere. Vi leter etter de beste blant våre egne.
Men hvem er "de beste” og hva skal til for å være et talent?
Næringslivet har lang tradisjon for å låne begreper fra andre virkeligheter, og adoptere dem mer eller mindre ukritisk der det passer oss.
For eksempel har vi i flere tiår hentet våre begreper og metaforer om ledelse fra krig eller fotball. Vi har strategier, taktikk, posisjonering, handlingsplaner, taklinger, komme i mål, spille på samme lag, vinnere og tapere. Begreper som gir mening for mange, og særlig den halvdelen av befolkningen som har vært i militæret eller på fotballbanen. For andre, kanskje meningsløse metaforer.
Innenfor Talent Management henter vi begreper fra sport og artist- verdenen. Når et management for en artist skal finne og utvikle et nytt talent er det visse spilleregler som gjelder. Det er et mål at talentet skal vinne over andre talenter, at han eller hun skal få et gjennombrudd og bli en lysende stjerne på artisthimmelen. Det er viktig å finne riktig sjanger, riktig publikum og riktig vei inn i markedet. Og det er viktig å utfordre og gjøre noe som blir lagt merke til.
Talentutvikling er på en måte å iscenesette et "management" for talentene i organisasjonen, å gi dem riktige forutsetninger for å bli lokale helter og stjerner.
Men på hvilke premisser?
Når en bedrift skal velge ut sine talenter glemmer man ofte en sterk kraft som er til stede i alle bedrifter; Organisasjoner er organismer med sterke krefter for å bevare det bestående, være motstandsdyktig mot endring og bekrefte opprettholde interne kulturer. Også de delene av organisasjonen som ikke bidrar til vekst verken for eiere, kunder eller enkeltmennesker.
Overraskende ofte velger bedriften ut sine "kronprinser og kronprinsesser" når de skal identifisere talenter. De som ligner ledelsen, både i bakgrunn, væremåte og utseende for den saks skyld.
Hvordan kan man da dyrke fra talenter som utfordrer det bestående?
For det er vel noe av poenget med å finne et uforløst potensial og trene og utvikle det til en glede for fellesskapet. Middelmådighet har vi uansett, så det behøver ingen bedrift anstrenge seg for å få til. Med talentutvikling søker vi å dyrke fram det ekstraordinære, det som skal hjelpe bedriften framover.
Og framover kommer vi bare ved å utfordre det bestående, være kritisk til alt det som bare gjentar seg.
Dessverre er talentene som plukkes ut ofte for like det bestående.
Sannsynligvis har vi et for snevert syn på hva et talent er, og er for lite modige i vår utvelgelse. De største talentene går videre til bedre vilkår for vekst.
Når vi først er ute og låner begreper fra artist verdenen, kunne vi kanskje lære litt også. Det er vanskelig å slå igjennom som artist uten en sterk vilje til å lykkes, evne til å holde ut motstand, og vilje til å forsake andre ting på vei opp. Man må tørre å vise seg fram. Managementet legger til rette, ser etter muligheter og bidrar til at karrieren tar fart, men det er artisten selv som må ha mot og utholdenhet.
Når vi velger talenter i bedriften som er lydige, flinke piker og gutter, er det lite sannsynlig at de har mot og vilje til å utfordre det bestående eller bevege lederskapet, og det er lederskapet som setter premisser for kulturen i organisasjonen og hva det vil si å være en stjerne internt.
Talentutvikling blir derfor ikke det mange har som mål, nemlig vekst og utvikling for bedriften. Det blir heller ikke det de også har som mål; å beholde de beste.
De beste har forsvunnet for lenge siden!
Sissel Sare, Bluegarden
Av Sissel Sare | 06. oktober 2009
Er det virkelig mulig å forenkle noe så komplisert som ledelse, medarbeiderhåndtering og kompetanseutvikling?
Det å håndtere kollegaer og ansatte er det vanskeligste i arbeidslivet. Visst er budsjettprosesser komplisert, å ta strategisk riktige valg er en utfordring og kontrollert kost og avkastning krever kunnskap og erfaring.
Men der ledere virkelig kommer til kort er når man skal få sine medarbeidere til å prestere, strekke seg, forstå bedriftens utfordringer og samarbeide mot felles mål.
- Ledelse hadde vært lett hvis det bare ikke var for alle de ansatte, sa en leder til meg for litt siden. - Hver gang jeg tror jeg har funnet ut hva som skal til for å få folk til å jobbe riktig, så dukker det opp et nytt problem.
Ja, vi mennesker er uberegnelige, vi er forskjellige og vi er til dels ukontrollerbare. I alle fall dagens medarbeidere. På den ene side krever vi mer, vi forventer å bli tatt på alvor, bli hørt og anerkjent. På den andre siden forteller vi ikke hverandre hva som bekymrer oss, hva som motiverer oss og hva vi trenger for å gjøre en god jobb. I tillegg unngår mennesker konflikter, vi går gjerne lange omveier for å slippe å konfrontere våre kollegaer med hva som er galt, for ikke å snakke om hvordan vi unngår å konfrontere våre ledere.
Uansett hvilke oppgaver en bedrift skal ha løst, så er det menneskene i bedriften som skal løse dem. Det er vi mennesker som med våre ulike forventinger, personigheter og forutsetninger skal dra lasset sammen mot samme mål. Umulig? Nei ikke umulig, men vanskelig. Derfor er det viktig å få de riktige medarbeiderne ansatte, det er viktig å beholde de flinkeste og det er viktig å avvikle de som ikke presterer.
Små bedrifter er mer sårbare for menneskelig innsats enn store virksomheter, hvor det er lettere å gjemme seg bort i mengden. En liten bedrift er avhengig av hver enkelts kompetanse i mye større grad enn en stor virksomhet. Dermed er god HR kanskje viktigere i små bedrifter enn i store. Vår kompetanse trenger riktige omgivelser for å vokse og gro. Vi vet mer enn vi viser, og vi kan mye mer enn vi bruker på jobb. Dessuten hjelper det ikke med kunnskap og erfaring hvis man ikke har vilje til å omsette dette i praktisk handling. Denne prosessen stiller store krav til klok ledelse og gode strukturer. Hvordan skal en liten bedrift ha tid og ressurser til å ivareta og utvikle ledelse og medarbeidere som hele tiden driver virksomheten framover? Man kan ansette HR folk, selvfølgelig. Hvis man har råd. Det de små kan lære av de store er at grunnstrukturer som fungerer gjør ledelse mer forutsigbar og medarbeidere mer effektive. De administrative prosessene knyttet til medarbeidere må på plass før utvikling kan få fart.
Alle trenger stillingsbeskrivelser og skriftlige mål. Felles retningslinjer gjør at alle dagliglivets små beslutninger går raskere. Ledere som har en felles verktøykasse vil lettere kunne praktisere en felles lederstil og felles lederverdier.
Det er disse strukturene vi har forenklet. Vi har funnet fram til det vi mener er det mest nødvendige for å hjelpe mindre bedrifter med å håndtere sine medarbeidere.
HR er gjort enklere, mer konkret og håndgripelig. Dermed kan man bruke tid og krefter på å utvikle kompetanse, ledelse og medarbeidere. Utvikling krever kunnskap, det krever erfaring og tid. Vi har samlet våre erfaringer og vår kunnskap om HR prosesser. Vi har spurt oss selv, hva skal til for at det er nok HR? Hva er et minimum? Kan man bruke mindre tid og penger og få samme utbytte?
Mange tiår med samlet HR erfaring har gitt oss noen svar: Ja, man kan forenkle. Man kan komme fortere til poengene og man kan kutte ut alt det unødvendige. Hvordan man håndterer medarbeidere og ledelse kan på lik linje med mange andre områder ha noen ”bruksanvisninger”. Vi kan si ”gjør sånn” fordi vi vet at det virker.
Vårt utgangspunkt er at folk er forkjellige, uberegnelige og motivert av ulike ting. Men også at vi mennesker har et behov for å tilhøre fellesskapet, skape noe sammen med andre og bidra til at andre lykkes. Så lenge vi er i rette omgivelser, har trygge og kloke ledere, gode kollegaer og nok anerkjennelse for det vi gjør bra.
Enkelt!
Sissel Sare, Bluegarden