Av Sissel Sare | 24. mars 2010
LIKELØNN: Hvorfor tar ikke kvinner posisjoner og hvorfor krever de ikke mer lønn, spør Sissel Sare
Jeg er heldig. Jeg lever i et land der kvinner og menn er like mye verdt, og vurderes som likeverdige i arbeidslivet. Det er like naturlig at kvinner er yrkesaktive som menn. Mine døtre kan med den største selvfølge ta utdannelse og gjøre karriere. I toppsjiktet i norsk næringsliv er det både kvinner og menn, og vi har sterke kvinnelige politikere. Ingen ledergruppe i noen norsk virksomhet vil si at de mener at menn er bedre egnet til ledelse eller fortjener mer lønn. Det finnes skrevne og uskrevne regler i ledelsen og hos personalsjefen som fremmer verdier som likhet, ingen diskriminering og ønske om mangfold. Ingen vil lenger si at to personer i samme posisjon skal tjene ulikt på bakgrunn av kjønn. Så hvorfor har vi da klare forskjeller mellom kjønnene når det kommer til lønn?
Hvorfor tjener kvinner i gjennomsnitt mindre enn menn?
Ifølge Statistisk sentralbyrås (SSB) lønnsstatistikker forholder det seg slik: Når en nyutdannet starter i sin første jobb er lønnen relativt lik mellom kvinner og menn. Forskjellen øker med åra, og den mest markante forskjellen kommer når vi får barn. Det vil si at når vi er i 30-årsalderen, danner det seg et tydelig mønster. Gutta tjener mer enn jentene! Forskjellene fortsetter å øke med alderen. Statistikken viser også at kvinnelige toppledere og mellomledere i gjennomsnitt tjener dårligere enn sine mannlige kollegaer. I Bluegarden kan vi studere disse forskjellene direkte ved å se på tall i våre egne lønnssystemer. Vi forvalter lønn for flere hundre norske bedrifter i alle bransjer, og dermed også for mer enn tre hundre tusen norske arbeidstakere. I Skandinavia har vi over 2 millioner lønnsmottakere i våre systemer. Statistikkene fra SSB stemmer overens med våre egne funn: Menn får mer økonomisk uttelling for arbeid enn kvinner.
Likelønnsmeldingen for 2008 peker på viktige årsaker til disse forskjellene. Forskere på området melder om det samme; en rekke forhold bygget opp over tid. For eksempel: Kvinner og menn søker ulike posisjoner i samme virksomhet, menn går etter posisjoner som tradisjonelt betaler mer. Menn og kvinner søker seg til ulike bransjer, og menn mot bransjer som betaler mer. Som eksempel her har man brukt finansbransjen. Paradoksalt nok er det i Norge omtrent like mange kvinner som menn i de store finansorganisasjonene, men gjennomsnittslønnen er veldig ulik.
Hvorfor? Jo, mennene har de feteste jobbene der også! Etter mange år som HR-direktør (human resources) i ulike virksomheter, kan jeg bekrefte at dette er riktig. Jeg kan også bekrefte at det finnes konservative holdninger til kvinner med makt, fordommer basert på kjønn, og menn som indirekte hindrer kvinner å nå posisjoner. Men det er også noe annet som kan belyse årsakene til lønnsforskjeller. Og det starter med spørsmålet: Hvorfor tar ikke kvinner posisjoner og hvorfor krever de ikke mer lønn?
Hvis vi ser på tidspunktet for når lønnsforskjellene inntrer, ligger det kanskje noe der. Når vi får barn går menn og kvinner ofte hver sin vei i arbeidslivet: menn mot nye posisjoner og mer lønn, kvinner til stillinger som krever mindre, og betaler mindre. Kvinner prioriterer i større grad enn menn å ta seg av basisbehovene i familien. Når diskusjonen i de tusen småbarnshjem om hvem som skal gjøre karriere er i gang, er det fortsatt kvinnene som trekker seg. Vi vil ha tid til barna, til nærmiljøet, og etter hvert til barnas fritidsaktiviteter. Undersøkelser viser at det fortsatt er mødrene som er mest hjemme med syke barn, og som uttrykker ønske om å vente med mer krevende jobber når barna er små. Balansen mellom jobb og familieliv er selvfølgelig en utfordring for både mødre og fedre, men utfallet av det er forskjellig. Mens mor prioriterer barna først og jobben etterpå, vil fedrene i samme tidsperiode avansere, søke nye utfordringer nye posisjoner, og dermed høyere lønn. Jeg har gjort meg noen betraktninger gjennom min profesjonelle rolle, og min rolle som mor. Kanskje er kvinner bare klokere enn menn og gjør gode valg for sine egne liv. Kanskje ligger forklaringen også et annet sted; nemlig dypt forankret i våre forstillinger om hva som er kvinnelig og hva det er å være en god mor. Vi ser en nedarvet skyldfølelse for å prioritere seg selv framfor hva vi tror er barnas behov. Er det en underliggende fordømmelse i det å gjøre karriere mens barna er små? Mange kvinner som har prioritert jobb har fortalt meg at de har måttet tåle mye skepsis, ikke minst fra venninner og mødre. Det er viktig å minne oss på at forestillinger om barns behov delvis er kulturelt bestemt, og at det er mange måter å være en god mor på. Det er ingen objektiv sannhet at barn har det dårlig i en travel dobbeltarbeidende familie.
Etter å ha jobbet med rekruttering i mange år, har jeg gjort meg en annen viktig erfaring. En kvinne og en mann kan begge være kvalifisert til en lederjobb, og vurderes som like kandidater. Når det kommer til spørsmål om lønn, er menn tydelige i hva de forventer å tjene. Kvinnene derimot, setter ikke like tydelige krav. De vil ha lønn som fortjent, og vil at den nye arbeidsgiveren (ofte en mann) skal fastsette lønn. Hvorfor krever ikke kvinner mer? Er det ukvinnelig å stille krav? Ligger det en ubevisst forstilling hos kvinner at man ikke skal kreve, men skal ta imot?
Det er ofte sagt at for å få en lederjobb må en kvinne være dobbelt så god som en mann. Dette er en myte skapt av kvinner selv. Virkeligheten er dessverre oftere at kvinner ikke selv vil, ikke søker seg til posisjoner som gir høy lønn.
Min erfaring som HR-sjef har medført mange samtaler med ledere og medarbeidere, og jeg har hørt mange beskrive sin kompetanse og sine resultater. Menn er gjennomgående mye flinkere til å selge seg selv, synliggjøre hva de har fått til, og hvilke resultater de har skapt. Utsagnet "kvinner forteller ikke alt de kan, og menn kan ikke alt de forteller", stemmer overraskende ofte. Anerkjennelse gjennom lønn og forfremmelse følger ofte resultater, og det er langt fra alltid det er objektive kriterier som ligger til grunn. Det er bare så mye lettere å se det menn har fått til fordi de forteller om det høyt og tydelig. Hvorfor gjør ikke kvinner det samme? Er det ukvinnelig å skryte av seg selv?
Hvis kvinner og menn skal ha lik lønn i framtida, må det jobbes politisk for likestilling i arbeidslivet. Det må også jobbes for at gammelmodige ledergrupper skal endre organisasjoner slik at de er tilpasset småbarnsmødre- og fedres behov. Vi trenger forskning og forståelse for problemene. Men kvinner må også selv se på sine egne prioriteringer. Hver og en må undersøke sine forestillinger om hva som dypest sett er oppfattet som kvinnelig, og tørre å bryte med dette. Kvinner bør gi hverandre oppmuntring til å fortelle om sine resultater og prestasjoner. Samtaler om hva som er riktige prioriteringer når barna er små må tas, og de bør gi mot til at kvinner inntar posisjoner gjennom hele livet. Hvis ikke vil lønnsforskjellene bare fortsette å øke. Menn vil fortsette å ta de beste jobbene i de best betalte bransjene, og kvinnene være hjemmets bakkemannskap. Det er store, ubrukte ressurser hos kvinner som kan utvikle arbeidslivet og samfunnet. Men da må dere ta ansvar for å ta posisjoner og kreve lønn, jenter!
Vi ser en nedarvet skyldfølelse for å prioritere seg selv framfor hva vi tror er barnas behov.
Av Sissel Sare | 11. mars 2010
Vi i Bluegarden har tatt livet av den tradisjonelle årlige medarbeidersamtalen. Det har skapt blest, men som et alternativ har vi innført en kontinuerlig arbeidsprosess
Medarbeidersamtalen kom fra USA til Norge på 70-tallet. Det amerikanske systemet ble oversatt og tillempet norske forhold som en reaksjon på de mer prestasjonsorienterte amerikanske systemene. Fokus har endret seg gjennom tiden. På 70-tallet snakket vi om likhetsideal og likhetsprinsipper og i 1977 kom det psykososiale arbeidsmiljø i fokus gjennom introduksjon av Arbeidsmiljøloven. Gjennom 80-årene var fokus på begrepet mennesket - bedriftens viktigste ressurs. 90-tallet var preget av omstrukturering, etikk og personlig utvikling, mens det mot årtusenskiftet ble økt fokus på økonomiske resultater, kvalitet, endringer og mangel på arbeidskraft.
Hva med fremtiden?
Hva som bør være fokus fremover er ekspertene uenig om. Fremtidens viktigste lederverktøy er dialog mellom leder og medarbeider. For at den strukturerte dialogen skal gi resultat må leder legge forholdene til rette og medarbeideren må forberede seg, sette seg mål og være åpen på hva som motiverer og fører til prestasjoner. Jeg mener at den nye en-til-en-samtalen er viktig både for motivasjon, innsats og ikke minst for å luke ut eventuelle misforståelser og uklarheter.
Jeg har gjennom mange år arbeidet med leder- og medarbeiderutvikling og tilrettelegging av prosesser for leder og medarbeideroppfølging. Etter selv å ha erfart hva som skal til for å etablere godt samarbeid og resultater, så jeg at det var gjensidig forpliktelse og kontinuitet i samhandling og dialog som virket best.
Holdninger
Mye av grunnlaget for en god samtale starter med lederens holdning til medarbeideren. Lederen må ha en holdning som gjør at alle vil bidra til fellesskapet, og fokusere på hva som må gjøres for å få dette til. Lederens utgangspunkt før samtalene bør derfor være, ”hva kan jeg hjelpe deg med?”
Samtaleteknikk
Skjemaer, sjekklister og de obligatoriske spørsmålene fra malen for den tradisjonelle medarbeidersamtalen kan gjøre lederen mer trygg på sin rolle. Samtidig kan de fremstå som formaliteter som ofte gjør samtalen teknisk, lite fruktbar og medvirke til at deltakerne ser på samtalen som et rent pliktløp. Resultatet blir ofte at innholdet i dialogen ikke følges opp. Jeg mener at lederen i en bedrift skal forsøke å frigjøre seg fra formalitetene ved hjelp av trening.
Bluegarden har laget nye verktøy som hjelper en leder å lykkes.
Lederen skal legge forholdene til rette ved å vise oppriktig interesse. Dette gjøres ved at leder følger kontinuerlig med på medarbeiderens utvikling. En effektiv måte å jobbe på for en leder er å stille åpne spørsmål, lytte og la medarbeideren slippe til. I en-til-en-samtalen er det medarbeideren som skal snakke mest. Har ikke lederen noe på hjertet kan det likevel være at medarbeideren har det, og da er det viktig å ha evnen til å oppfatte dette.
En bedrift bør la lederne trene i reelle situasjoner, selvfølgelig under den forutsetning at innholdet er konfidensielt. Medarbeideren bør gi tilbakemelding, og la lederne reflektere over egen handlemåte. Slik blir de tryggere og styrker evnen til å stille åpne spørsmål og ikke minst lytte!
Bedre måloppnåelse
Vi vet fra forskning at alle har behov for å bli sett. Det oppfattes som motiverende i seg selv, og fører også til høyere produktivitet. Videre må samhandlingsmønstre og dialog preges av kvalitet. For å utnytte eget talent og kompetanse til beste for bedriften må det også være anledning til å påvirke hva som skal gjøres og på hvilken måte det skal gjøre på. Dette oppnås best gjennom kontinuerlige arbeidsprosesser hvor begge parter er åpne og ærlige. De fleste ønsker å gjøre en god jobb, også de som ikke presterer som forventet. Da gjelder det å legge forholdene til rette slik at de får sjansen til å bevise dette. Få og gjennomførbare mål er viktig for prestasjon og følelse av mestring.
I Bluegarden er vi opptatt av å ha et klart målbilde slik at ansatte vet hva som er viktig og hva som er kursen fremover. Medarbeider er selv ansvarlig for å komme med forslag til mål for eget arbeidsområde. Leder skal passe på at kursen er riktig og sørge for kontinuitet i oppfølgingen.
Konkrete resultater
I Bluegarden ser vi at dette er et opplegg som bærer frukter, og at en stadig større andel av deres ledere følger denne oppskriften. Etter hvert som rutinene innarbeides blir tiltaket en naturlig del av deres handlemønster, og det vil bli mindre behov for å minne om det formelle. Vi ser på de nye rutinene som et grep for å øke våre resultater.
Av Sissel Sare | 22. februar 2010
Norge trenger initiativ, pågangsmot og vilje til å starte små virksomheter. Vi skulle hatt mange flere som startet næringsvirksomhet med nye arbeidsplasser som førte til vekst i nye deler av næringslivet.
Jeg har observert gründere på nært hold, og har sett hva det kreves av utholdenhet og vilje i et land som ikke alltid sørger for at initiativ til ny næringsvekst belønnes.
Gründere starter bedriften sin med lyst til å lykkes og tro på at det skal lykkes. De som er med fra starten av drives av pionerånd og pågangsmot. Idet bedriften vokser kommer det nye medarbeidere til. Medarbeidere som hverken forstår eller deler pågangsmotet eller idealismen fra pionértiden - de har rett og slett bare fått seg en jobb som alle andre jobber, og forventer at de skal komme til ordnede forhold, forutsigbarhet og god personalbehandling. Ikke bare forventer de det, men de trenger det også for å gjøre en god jobb. De deler ikke gründernes entusiasme for forretningsideen eller vilje til å legge ned masse tid på jobben.
Ofte kjøper bedriften opp andre små bedrifter, også dannet av grundere. Mennesker som har vært i samme situasjon som dem selv, og som nå har solgt sin "baby" for å se den bli borte i en større sammenheng.
Bedriften vil dermed ha en situasjon der det er flere gründere som har bygget opp hver sin bedrift, flere som er motivert av å skape noe selv.
Hvordan går det med de som er kjøpt opp? Bevarer de entusiasmen og gründer-ånden? Ofte ikke.
Gründeren motiveres ikke først og fremst av å bli styrt av andre eller av struktur og regler. De motiveres av selvstendighet og av det å se sine egne ideer bli virkelige. Det å slippe å bli bestemt over av andre er selvsagt også en faktor.
Hvordan går det med de nye medarbeiderne som ikke var med i gründer-tiden? Er de entusiastiske og idealistiske? Ofte ikke.
De nye medarbeiderne vil ha ordnede forhold og god ledelse. Det skulle bare mangle. De beskriver ofte gründeren som en selvopptatt leder som mangler kunnskap om operativt lederskap, personalbehandling og fellesskapets finurlige regler. Gründeren har vanskelig for å slippe andre til, uansett om han/ hun sier det motsatte. Gründeren som vil slippe til en annen leder og ansetter en CO eller en daglig leder, bidrar ofte aktivt til at den nyansatte er dømt til å mislykkes. Det gjør gründeren gjennom å være den som alltid kjenner bedriften best (det gjør han jo faktisk også!), og med sin lederstil spiller gründeren den andre ut på sidelinjen. Gründeren vil være den som alltid bestemmer uansett, og kritikk mot hans eller hennes lederstil faller ikke i god jord.
Store krav
Det kreves andre kvaliteter av lederskapet når bedriften vokser ut av pionér-fasen. Det kreves demokratiske, transparente og konsistente lederprosesser. Det kreves skikkelig personalbehandling, rettferdige strukturer og utvikling for medarbeidere. Det ”ungdommelige” lederskapet må erstattes med det ”voksne” lederskapet. De nye medarbeiderne trenger å bli hørt og sett, føle at de har en reell påvirkning og trygge HR-prosesser. Ledere trenger gode grunnstrukturer, HR som er konsistent og verktøy for å gjennomføre lederskapet i praksis. Hvis ikke dette etableres vil gründeren stoppe vekst og utvikling, og hindre bedriftens mulighet for å lykkes videre. Profesjonell HR tilpasset bedriftens størrelse og oppgaver kan være det som gjør vekst mulig.
Av Sissel Sare | 07. februar 2010
Det er stor deltagelse i arbeidslivet og derfor flere med dårlig fysisk og psykisk helse som jobber. I så fall er det dette et gode, og må i det store bildet koste samfunnet mindre enn arbeidsledighet.
Det kan hende vi har høyt sykefravær fordi det er mange småbarnsfamilier der begge foreldrene jobber, og barns sykdom gjør utslag på tallene. For hva skal du gjøre hvis barna er syke og dagene du har rett på i forbindelse med sykdom er brukt opp? Du må være hjemme uansett.
Skulk?
Det kan jo også hende at vi har høyt sykefravær fordi vi er pysete, sluntrer unna og sykemelder oss for lett. Eller at vi rett og slett skulker, med legens velsignelse.
Etter mange års erfaring som HR direktør og som leder, har jeg sett lite av det siste. De aller fleste ønsker å jobbe, å ha et arbeidsmiljø å gå til og interessante oppgaver å løse. Vi ønsker å bety noe på jobben, å utgjøre en forskjell. Vi ønsker at det skal være viktig at vi er på jobb.
Rapporter fra SINTEF viser at 20-40 prosent av sykefraværet kan relateres til arbeidsplassen. Når vi antar at dette er riktig, betyr det også at det er noe arbeidsgiver kan påvirke og endre. Det kan gjøres ved å tilrettelegge for at de syke kan bruke sin restarbeidsevne, og gjennom dialog og kommunikasjon opprettholde kontakten mellom den sykemeldte og arbeidsgiver. Når årsakene til sykefraværet identifiseres vil det også gjennom kunne gjøres konkrete tiltak for forebygging av sykefravær.
Oppfølging av medarbeidere som er syke er viktig for å komme raskt tilbake i jobb, men den aller viktigste oppfølgingen starter før man blir syk. Oppfølging foregår hver dag, i dialogen mellom leder og medarbeider. Bedriften har ansvar for at alle ansatte forstår hvorfor de har betydning for helheten, og hver enkelt leder har ansvar for at egne medarbeidere utgjør en forskjell.
Gode grunner til å gå på jobb
Her svikter alt for mange ledere. Ledere sørger ikke for at medarbeidere har gode grunner til å gå på jobben, gode grunner til å komme selv om man ikke er helt i form, og gode grunner til å komme raskt tilbake etter sykdom.
Som HR sjef har jeg snakket med mange ansatte som er sykemeldte. Alt for ofte har jeg hørt at de ikke vet om de gjør en god jobb eller ikke, og om de er viktige for arbeidsplassen. Etter noen dagers sykdom synker motivasjonen til å komme tilbake.
Det finnes ledere som direkte påvirker at medarbeidere blir syke, som mobber, ekskluderer eller bryter ned ansattes selvbilde. Det finnes dessverre helseskadelige ledere. Her er det bare en løsning for bedriften; sørg for at de ikke får lov til å være ledere!
Men for de andre lederne, og det er de fleste, handler det mer om unnlatelse. De gir sine medarbeidere for lite tilbakemeldinger og oppmerksomhet om hva medarbeideren er flink til, og hvorfor han eller hun er viktige for bedriften.
Ledere som lytter til sine ansatte, som bryr seg om dem vil stille realistiske og motiverende krav til prestasjoner.
Vi trenger alle å bli sett og hørt, vi trenger oppmerksomhet, ros for det vi gjør bra, og forslag til hvordan vi kan forbedre det vi ikke får til.
Bedrifter som evner å skape god dialog mellom leder og medarbeidere vil ha kontroll på sykefravær. De sørger for at alle medarbeidere har gode grunner til å gå på jobben.
- -
Oppdatert:
Det var flere medier som plukket opp denne saken:
Andre medier har også tilsvarende budskap. Les hva VG skriver i artikkelen "- Sjefen har skyld i fraværet"
Av Sissel Sare | 08. oktober 2009
Vi går usikre tider i møte. Det er nedbemanninger og økende arbeidsledighet, og noen og enhver av oss kan ligge våken om natten og bekymre oss over store banklån, leiligheter som ikke blir solgt og den største skrekken av alle: kan jeg komme til å miste jobben?
For noen år siden var jeg som konsulent med i en prosess der en tredjedel av en bedrifts ansatte ble oppsagt. Etter at prosessen var avsluttet holdt ledelsen et allmøte der konsernsjefen uttalte ”Dette har vært en svært vellykket prosess”. Man kan forestille seg reaksjonen fra ansatte. Å bli oppsagt er sjelden vellykket. Det er vondt og medfører en krise for de aller fleste som rammes. Sett fra ledelsens side er en nedbemanningsprosess gjerne vellykket når den ikke har medført rettssaker, uventede kostnader eller alt for store skader på virksomhetens omdømme. Men den som nedbemannes føler seg ikke vellykket. Tvert i mot.
Kriser takles ulikt
Gjennom min erfaring som HR sjef har jeg sett at mennesker takler en oppsigelse eller en permittering på ulike måter. Felles for oss alle, uansett posisjon i bedriften er at man føler seg utsatt, sårbar og redd. Vi har alle behov for en viss kontroll og forutsigbarhet i våre liv, og mister vi det blir vi redde. Jobben er premiss for hverdagen, ikke bare for den som mister jobben, men også for alle som står rundt, partnere, barn og familie. Det handler om økonomi, få hverdagen til å gå rundt og sørge for dem man har ansvar for. De aller fleste av oss har ikke store reserver å tære på, men har et liv som er tilpasset den inntekten man har. Når vi føler oss som ofre for uhell og tilfeldigheter kan vi miste tryggheten på at vi er handlekraftige og i stand til å styre vårt eget liv.
Jobb handler om selvfølelse og identitet. Det første vi spør hverandre om når vi møter en ukjent er ”Hva jobber du med?”. Vi defineres i stor grad gjennom yrket vi har, og hvor vi jobber. Arbeidslivet i dag er fokusert på måloppnåelse, at man skal bidra på jobben med entusiasme. Hva da når man har lagt ned innsats, lojalitet og engasjement, og så får en oppsigelse? Jeg har erfart at de fleste som må gå fra jobben sin stiller seg spørsmålet: ”Er det meg det er noe galt med? Hvorfor meg og ikke han?” Det gjelder selv der vi har objektive grunner for utvelgelse. Jobb handler også om status, en plassering vi har i forhold til andre mennesker. Jeg har opplevd mange ganger at direktører som blir nedbemannet ber om å få beholde tittelen en stund til. I alle fall på visittkortet. Det kan være veldig vanskelig å tape status.
Tre viktige perspektiv
En bedrift som nedbemanner har tre viktige perspektiv å ivareta. Og dette mener jeg at du som medarbeider bør forvente av ledelsen. For det første må strukturen være i orden. Oppsigelser skal være godt begrunnet, og lovlige. Du skal være trygg for at de riktige utvalgskriteriene er fulgt. Du har krav på riktig og saklig informasjon. For det andre skal det være gode prosesser. En prosess betyr at ting skjer i riktig rekkefølge og at hensyn ivaretas. For eksempel informerer man ikke om nedbemanning en fredag ettermiddag. Det er et minstekrav at du behandles med respekt. For det tredje bør ledelsen forstå at det er mennesker som berøres, det er individer med hver sine personligheter og livssituasjoner. Du som medarbeider skal forvente at noen har tid til å snakke med deg, høre på hva du føler og tenker. Det er her det oftest svikter.
Hvis bedriften bommer på disse tre er det vanskelig å komme fra en nedbemanning uten en knekk i selvtilliten. Og det er selvtillit, tro på dine egne muligheter og din egen kompetanse som avgjør om du er raskt i jobb igjen.
Jeg har erfart at det er mulig å komme styrket ut av en nedbemanning, hvis ledelsen gjør jobben sin. Jeg har sett mange komme videre i livet, også i dårlige tider. Jeg har sett mennesker som har fått en ny start, og som melder tilbake i etterkant at de er glad for endringen. Jeg har sett bankdirektøren utdanne seg til sykepleier og finansmegleren til ingeniør. Jeg har sett forsikringsagenten starte kennel og prosjektlederen blomsterbutikk. Jeg har sett varme, medfølelse og solidaritet mellom mennesker som er i krise. Og jeg har sett det motsatte: ledere som gjennom sin måte å drive nedbemanningsprosessen på har fått mennesker til å stille med dårligere kort enn nødvendig.
Sissel Sare, Bluegarden